После какого обучения руководителей вы видели самый странный эффект?

Юлия, спасибо за тему. Главным тормозом внедрения навыков всегда выступает система управления. Руководитель может выйти с тренинга мотивированным, но если внутри компании его KPI и процессы настроены по-старому, среда быстро вернет его к прежнему поведению.
Из «странных эффектов» коллеги в комментариях абсолютно точно подсветили ловушку буквального применения моделей, когда экологичная обратная связь превращается в банальный микроменеджмент в новой обертке. Обучение — это не разовое событие, а серия рабочих экспериментов на практике. Без изменения внутренних регламентов и поддержки сверху компания просто покупает красивые слайды, а не реальный результат.

Юлия, коллеги, добрый день) Мне кажется, самый странный эффект после обучения — не когда руководители ничего не применяют, а когда начинают применять слишком буквально. Например, после тренинга по обратной связи руководитель внезапно начинает «давать обратную связь» по каждому поводу, строго по модели, и через две недели сотрудники уже вздрагивают от фразы «давай я дам тебе обратную связь». Формально навык внедрён. По факту — получили новый микроменеджмент в красивой упаковке.

Поэтому я бы вообще оценивала обучение не по принципу «применяет / не применяет», а через одно наблюдаемое изменение поведения на 30 дней. До программы фиксируем исходную точку, например: руководитель забирает 70% решений на себя. После обучения выбираем один эксперимент: месяц не забирать типовые решения, а задавать сотруднику три вопроса — «как ты видишь ситуацию?», «какие варианты есть?», «что предлагаешь делать?». Через 30 дней смотрим не впечатления от тренинга, а что изменилось: сколько решений команда стала принимать сама, сколько задач вернулось руководителю, где появились ошибки. Исследования по transfer of training давно показывают ту же вещь: одного сильного обучения мало — перенос резко зависит от среды, поддержки непосредственного руководителя и возможности быстро применять новый навык в реальной работе.

Поэтому мне нравится формат «обучение - рабочий эксперимент - разбор факта - корректировка». Тогда тренинг перестаёт быть событием и становится частью изменения управленческого поведения.

Из этих трёх вариантов я бы чаще выбирал систему управления.

Руководитель действительно может выйти с обучения мотивированным и начать по-другому ставить задачи, давать обратную связь или работать с сотрудниками. Но потом он возвращается в среду, где его оценивают по прежним показателям, руководитель сверху требует привычных действий, на развитие людей времени не заложено, а применение нового навыка никто не разбирает.

И довольно быстро система возвращает человека к старому поведению.

В практике я видел обратный эффект, когда обучение продолжалось уже на реальной работе: совместная ситуация, наблюдение, самоанализ руководителя, обратная связь по одному конкретному навыку и повторная попытка. Тогда навык начинал закрепляться.

Поэтому для меня показатель качества обучения руководителей — не то, насколько они вдохновлены в конце тренинга, а то, изменилось ли их поведение через месяц.

А это уже ответственность не только тренера и самого руководителя, но и системы, в которую он возвращается.

Из этих трёх вариантов я бы чаще выбирал систему управления.

Руководитель действительно может выйти с обучения мотивированным и начать по-другому ставить задачи, давать обратную связь или работать с сотрудниками. Но потом он возвращается в среду, где его оценивают по прежним показателям, руководитель сверху требует привычных действий, на развитие людей времени не заложено, а применение нового навыка никто не разбирает.

И довольно быстро система возвращает человека к старому поведению.

В практике я видел обратный эффект, когда обучение продолжалось уже на реальной работе: совместная ситуация, наблюдение, самоанализ руководителя, обратная связь по одному конкретному навыку и повторная попытка. Тогда навык начинал закрепляться.

Поэтому для меня показатель качества обучения руководителей — не то, насколько они вдохновлены в конце тренинга, а то, изменилось ли их поведение через месяц.

А это уже ответственность не только тренера и самого руководителя, но и системы, в которую он возвращается.

Здравствуйте, коллеги!
Юлия, мой ответ сам напрашивается из темы поста)
+ Если странные цели обучения, методы обучения, темы и т.д., то и эффект будет странным)))).
+ Самый странный, разрушительный и одновременно комичный эффект в моей практике происходил после тренингов по «жестким переговорам» и экстремального командообразования (тимбилдингов на выживание).
+ Вот реальные сценарии «странного эффекта», которые превращали компании в театр абсурда.
+ Сценарий 1. «Агент 007» на минималках (После тренингов по жестким переговорам)Один крупный ритейлер отправил топ-менеджеров и директоров департаментов на VIP-курс по манипуляциям, распознаванию лжи и жесткому давлению. Тренеры учили «читать язык тела», «держать паузу» и «ломать сценарий оппонента». Что пошло не так:
Руководители вернулись в офисы и начали применять эти боевые техники не на жестких поставщиках, а на своих же подчиненных и коллегах смежных отделов.
Эффект: Обычные рабочие планерки превратились в допросы НКВД.
+ Сценарий 2. «Вьетнамский синдром» (После экстремальных тимбилдингов)
Собственник производственной компании решил сплотить команду топ-менеджеров и вывез их в тайгу на трехдневный квест: с грязью, форсированием рек, перетаскиванием бревен и ночевкой в шалашах. Цель была благая — «выковать стальное братство».
Что пошло не так:
В экстремальных условиях естественным лидером стаи стал не умный коммерческий директор и не системный исполнительный, а начальник службы безопасности (бывший военный) и завгар. Они матерились, тащили всех на себе, строили шалаши и отдавали приказы. Интеллектуальная элита компании (маркетинг, IT, финансы) показала себя в тайге беспомощной, ныла и замерзала.
Эффект: Вернувшись в чистый офис в деловых костюмах, команда обнаружила, что иерархия разрушена. Начальник СБ больше не мог воспринимать коммерческого директора как авторитет, потому что «этот слизняк плакал у костра из-за промокших кроссовок». Исполнительный директор потерял управленческий вес, потому что все помнили, как его тошнило от походной тушенки.
Итог: Вместо сплочения компания получила жесточайший раскол на «альфа-самцов из тайги» и «офисных слабаков». На урегулирование личных конфликтов и восстановление субординации ушел почти год.

Добрый день, Юлия, коллеги.

Самый неожиданный эффект я наблюдала не только у себя, но и у своих руководителей на тренинге по личной эффективности. В тренинге был большой блок что есть наша жизнь, наше личное время, и что мы теряем/можем потерять в своей жизни, отдавая себя полностью работе, о чем обычно задумываются люди в конце жизненного пути (=не о работе). Мало того, что половина сидела с глазами на мокром месте, перекладывая что-то лично на себя, так и во время перерыва реально начали обсуждать что мы вообще здесь делаем, зачем настолько отдавать себя этой работе, памятник никто не поставит и т.д.

Пришлось брать тренера (причем не приглашенного, а штатного, просто решившего показать что-нибудь эдакое душевное) "за жабры", и максимально перекручивать следующую часть на как эффективному руководителю нужна команда, насколько важно соблюдение ворк-лайф баланса, уважение к нерабочему времени сотрудников, и заслуженная оценка тех, кто готов максимально выкладываться.

В общем, из давящей ситуации +- выкрутились, но тренинговый день был смазан, потому что он не должен была превращаться в групповое занятие по психотерапии. Урок, конечно, из ситуации на будущее извлекли, а в памяти осталось как самое странное обучающее мероприятие с ярко выраженным демотивирующим эффектом.

Юлия, коллеги, продуктивного понедельника всем!

Мне кажется, тут не стоит искать виноватого среди руководителей или сотрудников. Новый навык это всегда чуть больше усилий: нормальная обратная связь занимает больше времени, чем быстрое «переделай», и пока старый способ привычнее, система мягко возвращается к нему. Это не саботаж, а просто инерция, и с ней можно работать.

Что действительно помогает переносу, так это связка обучения с тем, что компания реально замечает и ценит. Если руководителя учат вовлекать, важно, чтобы это где-то отражалось, иначе он честно выберет то, за что спрашивают. В одном проекте после большой программы по управлению мы добавили маленькую деталь: раз в две недели на встрече один на один руководитель приносил не цифры, а один живой случай, где попробовал новый подход, и что из этого вышло. Без пафоса и контроля, скорее как обмен опытом. И именно это дало сдвиг, потому что навык стал частью нормального рабочего разговора. Так что обучение это отличный старт, а дальше многое решает поддержка вокруг, и вот тут у HR как раз самое интересное поле для работы.

Юлия, спасибо за поднятую тему. Честно говоря, за 27 лет в продажах и управлении я видела этот сценарий сотни раз: яркий старт, слезы на финальном слайде, обещания «менять всё» - и глухая тишина через месяц. И каждый раз одна и та же песня: «Тренинг не зашел». Но, коллеги, давайте называть вещи своими именами. Проблема почти никогда не в тренинге. Проблема в том, что компания покупает билет в спортзал, но отказывается менять свой образ жизни.
Кто главный тормоз? Скажу жестко, как есть: система управления, а не сотрудники и не конкретный руководитель.
Почему я так уверена? Потому что сотрудник - это функция системы. Если его KPI считает количество, а не качество, если в CRM нет места для новой методики, если бонус зависит от старых «цифр» - он сдастся на третий день. Не потому что ленивый, а потому что текучка и старые алгоритмы поощрения работают мощнее любого вдохновения. Руководитель в этой конструкции - тоже заложник: его премия привязана к квартальному плану, и он будет тянуть подчиненного назад, даже не осознавая этого. Это не злой умысел, это гомеостаз бизнеса. Он стремится к равновесию, а новые знания — это вирус для старой системы.
Что убивает перенос навыков? Список безжалостный.
Первое и главное - экономия на диагностике. Компания не хочет платить за предварительный анализ, заказывает «универсальный» тренинг и попадает в пустоту. Второе - экономия на пост-тренинговом сопровождении. Классика: «Мы и так заплатили, давайте без ваших коучингов». И сотрудник остается один на один с текучкой, без поддержки. Третье - разрыв между обучением и реальной бизнес-целью. Когда заказчик говорит «просто поднимите вовлеченность», а не «увеличьте продажи на 10%» - это путь в никуда. Четвертое -отсутствие поддержки со стороны наставника. Если непосредственный руководитель не участвовал в тренинге, он обесценит все старания первой же фразой: «Брось эту ерунду, делай как я сказал». Пятое - игнорирование эффекта Бандура. Люди не верят в свои силы до тех пор, пока не увидят, что новое поведение работает в их реальной среде. А для этого среда должна дать обратную связь - быстро и по делу.
Что реально помогает сохранить результат? Мой алгоритм «До, Во время, После».
До тренинга (за 3 недели): живая диагностика. Без этого никуда. Я выясняю реальные болевые точки, собираю разрывы между тем, что есть, и тем, что нужно. Встречаюсь с ТОП-менеджером, и мы утверждаем конкретное изменение в системе: что мы поменяем в регламенте, отчете или планерке, чтобы новые навыки «вписались» в рабочий ритм. Если заказчик не готов на это - это уже сигнал, что "тренинг для галочки". Потому что тренинг без изменения системы - это деньги на ветер.

Во время тренинга: Каждый пишет не общие цели, а конкретные шаги на завтра, неделю и месяц с датами и измеримыми результатами.
После тренинга через 3 дня - короткий групповой созвон «Что пошло не так?», через 14 дней -индивидуальная 15-минутная сессия по адаптации, через 30 дней - итоговая встреча ( но все эти этапы уже про готовность вносить изменения в систему!!!! Чаще всего на посттренинговое сопровождение , компании не готовы тратить деньги! - И это проблема!
Мой главный вывод. Когда компания говорит «Не зашел тренинг» - она признается, что не зашла в изменения. Эффект Бандура сработает только тогда, когда система говорит сотруднику: «Мы с тобой, мы перестраиваем правила». Пост-сопровождение и диагностика - не опция, это основа. Экономя на них, компания покупает красивые слайды, а не результаты. И как профессионал, я обязана сказать это до подписания договора. Иначе - это просто трата времени и денег.

Юлия, спасибо за поднятую тему. Честно говоря, за 27 лет в продажах и управлении я видела этот сценарий сотни раз: яркий старт, слезы на финальном слайде, обещания «менять всё» - и глухая тишина через месяц. И каждый раз одна и та же песня: «Тренинг не зашел». Но, коллеги, давайте называть вещи своими именами. Проблема почти никогда не в тренинге. Проблема в том, что компания покупает билет в спортзал, но отказывается менять свой образ жизни.
Кто главный тормоз? Скажу жестко, как есть: система управления, а не сотрудники и не конкретный руководитель.
Почему я так уверена? Потому что сотрудник - это функция системы. Если его KPI считает количество, а не качество, если в CRM нет места для новой методики, если бонус зависит от старых «цифр» - он сдастся на третий день. Не потому что ленивый, а потому что текучка и старые алгоритмы поощрения работают мощнее любого вдохновения. Руководитель в этой конструкции - тоже заложник: его премия привязана к квартальному плану, и он будет тянуть подчиненного назад, даже не осознавая этого. Это не злой умысел, это гомеостаз бизнеса. Он стремится к равновесию, а новые знания — это вирус для старой системы.
Что убивает перенос навыков? Список безжалостный.
Первое и главное - экономия на диагностике. Компания не хочет платить за предварительный анализ, заказывает «универсальный» тренинг и попадает в пустоту. Второе - экономия на пост-тренинговом сопровождении. Классика: «Мы и так заплатили, давайте без ваших коучингов». И сотрудник остается один на один с текучкой, без поддержки. Третье - разрыв между обучением и реальной бизнес-целью. Когда заказчик говорит «просто поднимите вовлеченность», а не «увеличьте продажи на 10%» - это путь в никуда. Четвертое -отсутствие поддержки со стороны наставника. Если непосредственный руководитель не участвовал в тренинге, он обесценит все старания первой же фразой: «Брось эту ерунду, делай как я сказал». Пятое - игнорирование эффекта Бандура. Люди не верят в свои силы до тех пор, пока не увидят, что новое поведение работает в их реальной среде. А для этого среда должна дать обратную связь - быстро и по делу.
Что реально помогает сохранить результат? Мой алгоритм «До, Во время, После».
До тренинга (за 3 недели): живая диагностика. Без этого никуда. Я выясняю реальные болевые точки, собираю разрывы между тем, что есть, и тем, что нужно. Встречаюсь с ТОП-менеджером, и мы утверждаем конкретное изменение в системе: что мы поменяем в регламенте, отчете или планерке, чтобы новые навыки «вписались» в рабочий ритм. Если заказчик не готов на это - это уже сигнал, что "тренинг для галочки". Потому что тренинг без изменения системы - это деньги на ветер.

Во время тренинга: Каждый пишет не общие цели, а конкретные шаги на завтра, неделю и месяц с датами и измеримыми результатами.
После тренинга через 3 дня - короткий групповой созвон «Что пошло не так?», через 14 дней -индивидуальная 15-минутная сессия по адаптации, через 30 дней - итоговая встреча ( но все эти этапы уже про готовность вносить изменения в систему!!!! Чаще всего на посттренинговое сопровождение , компании не готовы тратить деньги! - И это проблема!
Мой главный вывод. Когда компания говорит «Не зашел тренинг» - она признается, что не зашла в изменения. Эффект Бандура сработает только тогда, когда система говорит сотруднику: «Мы с тобой, мы перестраиваем правила». Пост-сопровождение и диагностика - не опция, это основа. Экономя на них, компания покупает красивые слайды, а не результаты. И как профессионал, я обязана сказать это до подписания договора. Иначе - это просто трата времени и денег.

Обучение «не работает» не только из-за слабого тренера, но ещё и потому, что новые навыки возвращаются в старую систему. Самый странный эффект я наблюдала после тренинга по делегированию: руководители начали передавать задачи, но добавили столько отчетов и согласований, что сотрудники стали тратить больше времени, чем раньше. Не согласна с попыткой найти одного виноватого. Ответственность разделена между заказчиком, участником и тренером. До обучения важно определить нужный бизнес-результат, после него закрепить конкретные действия, поддержку руководства и точки контроля. Без этого даже сильная программа останется ярким событием без заметных изменений.