Иногда самый важный документ в компании — не инструкция к процессу, а инструкция к человеку. Евгений Дёмин, CEO SPLAT Global, написал для команды руководство «Как со мной работать»: что у него хорошо получается, что может раздражать и как сделать рабочее взаимодействие эффективнее. Почему такой документ способен улучшить коммуникацию сильнее очередного регламента — в новой статье.
Как эффективно выстроить коммуникацию в коллективе?
Руководитель чаще всего начинает с книги о компании, регламентов, стандартов работы, правил продаж, брендбука. В них подробно написано, как устроена компания, как выполнять задачи, общаться с клиентами и принимать решения.
Но нигде не написано главное: как работать с конкретным человеком.
А тут руководитель написал для команды совсем другую инструкцию: «Как со мной работать».
Это документ Евгения Дёмина, CEO SPLAT Global.
Первая часть — о нём самом.
О том, что у него хорошо получается. Где он может быть слишком настойчивым. Что способно его задеть или вызвать раздражение. Какие качества он считает своими сильными сторонами, а какие иногда не нравятся ему самому.
И самое интересное: он не пытался выглядеть идеальным руководителем.
Не создавал образ человека, который всегда спокоен, объективен, одинаково продуктивен и моментально принимает правильные решения. Не изображал управленческого терминатора, у которого вместо эмоций KPI.
Он обозначил особенности своего характера и привычные реакции. Мне понравился этот момент.
Потому что должность не отменяет человеческую психику. Руководитель тоже может уставать, раздражаться, тревожиться, слишком быстро принимать решения или, наоборот, долго собирать информацию. У него есть сильные стороны, ограничения и ситуации, в которых с ним особенно легко или особенно трудно взаимодействовать.
Команда узнаёт обо всём этом опытным путём. Иногда довольно болезненным. Новый сотрудник начинает проходить негласный корпоративный квест:
Люди наблюдают, проверяют гипотезы, советуются с коллегами и постепенно составляют внутреннюю инструкцию по взаимодействию с руководителем. Только у каждого сотрудника получается своя версия. И иногда эти версии противоречат друг другу.
Один уверен, что руководителю нужны подробности. Другой считает, что его раздражают длинные объяснения. Третий старается не приносить плохие новости. Четвёртый сообщает обо всём сразу — и желательно в пятницу вечером.
В результате время и силы уходят не только на работу, но и на постоянное угадывание.
Вторая часть инструкции Евгения Дёмина посвящена рабочему взаимодействию.
Например, тому, как сделать встречу быстрее и полезнее:
— не приходить просто с проблемой;
— заранее понять, какой результат нужен от разговора;
— сформулировать конкретный запрос;
— сказать, что сейчас требуется: идея, решение, обратная связь или просто поддержка.
На первый взгляд, простые правила.
Но они сильно меняют качество коммуникации.
Фраза «у нас проблема» заставляет собеседника сначала выяснять, что произошло, насколько это срочно и чего от него хотят.
А фраза «мне нужно выбрать один из двух вариантов, помогите оценить риски» сразу создаёт рабочий контекст.
Человек понимает свою роль в разговоре и не начинает решать задачу, когда от него ждали только обратной связи. Не даёт советы, когда сотруднику нужна поддержка. Не собирает совещание на час там, где достаточно десятиминутного решения.
Возможно, такие инструкции стоит создавать не только руководителям.
Каждый человек мог бы ответить на несколько вопросов:
— В каком формате мне проще воспринимать информацию?
— Как я веду себя в ситуации напряжения?
— Что я делаю, когда не согласен?
— Как лучше сообщать мне об ошибках?
— Что помогает мне быстрее включиться в работу?
— В каких ситуациях мне нужно время на обдумывание?
— Как понять, что я устал, даже если сам говорю, что всё нормально?
— Какая поддержка мне действительно помогает, а какая только раздражает?
Это способ сделать взаимодействие понятнее и сократить количество ненужных конфликтов. Потому что многие рабочие сложности возникают не из-за плохого отношения или отсутствия профессионализма.
И каждый уверен, что его способ реакции очевиден и понятен остальным. Но он очевиден только ему.
Мы много говорим о том, как сотрудники должны понимать бизнес: знать стратегию, цели, продукт, показатели и свою роль в общем результате.
Но, возможно, не меньшее значение имеет другое: насколько люди внутри команды понимают друг друга.
А инструкция к человеку. И да, простите, но это тоже есть в игре - тренинге «Саламандре».
Во время игры участники не просто обсуждают выгорание, состояние и способы восстановления. Они узнают, как коллеги воспринимают рабочие ситуации, что для них важно, что вызывает напряжение, как они принимают решения, реагируют на нагрузку и какую поддержку считают действительно полезной.
Однажды я проводила игру для руководителей крупной компании.
После трёх часов они признались, что узнали друг о друге больше хорошего, чем за семнадцать лет совместной работы.
Семнадцать лет они вместе решали задачи, проводили совещания, проходили кризисы и отвечали за результаты.
Но только за игровым столом смогли поговорить не только о функциях и должностях, но и о людях, которые за ними стоят.
Иногда для улучшения коммуникации команде не нужен ещё один регламент. Нужно создать пространство, в котором люди наконец перестанут угадывать и начнут узнавать друг друга.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение