Звонит собственник: «Мы провели отличный тренинг, люди вдохновлены, оценки в анкетах почти максимальные. Через месяц смотрю на цифры, а там всё как было». И спрашивает, не сменить ли тренера. Тренера менять я обычно не советую. Куда полезнее выяснить, кто в вашей компании в течение следующих недель будет слушать звонки менеджеров, сколько у него на это часов и что именно вы платите продавцам в конце месяца. Эти три вещи решают больше, чем программа и харизма того, кто стоял у флипчарта.
Хороший тренинг ощущается как праздник. Люди смеются на разборе ролевых игр, записывают фразы для работы с возражениями, а в конце кто-нибудь обязательно говорит, что «наконец-то всё сложилось». Анкеты заполняются на ура. Заказчик, глядя на довольные лица, думает, что деньги потрачены не зря, и в целом он прав, потому что тренинг действительно был хорошим.
Дальше наступает понедельник, потом вторник, и менеджер, который в пятницу так красиво отрабатывал «возражение про цену» на коллеге, снова берёт трубку клиента. Клиент говорит «дорого». Менеджер вздыхает и предлагает скидку, как делал последние три года. Через месяц в CRM те же конверсии, те же средние чеки, та же скидочная лихорадка в конце квартала.
Поверьте, это не лень и не саботаж. Зал и рабочий стол разделены чем-то вроде реки, и тренинг в лучшем случае показывает, где мост, а переходить придётся каждому самому, много раз, пока тропинка не вытопчется.
Тропинку вытаптывают в полях, то есть в реальных звонках и встречах. Нужен человек, который послушает запись разговора, скажет «вот здесь вы услышали возражение и сразу пошли в скидку, а на этом месте можно было задать уточняющий вопрос», и через два дня послушает следующий звонок. Потом ещё один. Потом ещё. Это скучная, ежедневная и совершенно негероическая работа.
Проверьте, сколько у вас таких людей. Обычно оказывается, что роль наставника ложится на руководителя отдела продаж, у которого и без того горят планы, переговоры с ключевыми клиентами и ежемесячный отчёт для собственника. Разобрать звонки одного менеджера по-настоящему, с цитатами и разбором, занимает пару часов в неделю. Умножьте на всю группу. Если в отделе 4 человека, это ещё можно удержать, и пилот на небольшой группе нередко показывает прекрасные результаты. Когда решение раскатывают на 20 человек, расписание руководителя трещит, и сопровождение сначала превращается в «пятиминутку по понедельникам», а потом тихо исчезает из календаря.
Кстати, именно после такого сценария я слышу фразу «метод не сработал». Метод сработал на четырёх людях. На двадцати его просто никто не потянул физически.
Есть ещё одна тонкость, о которой неловко говорить вслух, поэтому обычно молчат. Сильный продавец и сильный наставник встречаются в одном человеке реже, чем хочется.
Вспомните руководителя, который сам закрывает самые сложные сделки. Он слушает чужой звонок и говорит: «Ну тут надо было пожёстче» или «Больше энергии». Для него это очевидно, потому что он так чувствует. Менеджеру от этого легче не становится, ему нужно объяснение, на каком слове произошёл перелом в разговоре и какой вопрос мог бы его развернуть. Умение объяснить, как ты это делаешь, нарабатывается отдельно от умения делать.
Бывает и наоборот: руководитель отлично организован, держит отчётность в порядке и умеет мотивировать команду, но сам в продажах никогда не был лучшим. Его разбор звучит гладко и безопасно, а ценности в нём мало.
Поэтому прежде чем планировать сопровождение, я бы честно посмотрела на тех, кто будет его вести. Иногда выгоднее заплатить тренеру за обучение пары наставников внутри компании, чем платить за повторные тренинги для всего отдела.
Самое интересное начинается там, где собственники смотрят на меня с недоумением, когда я спрашиваю про систему оплаты. «При чём тут премия, мы же про навыки?»
Предположим, тренинг учил выслушивать клиента, выяснять потребности, не спешить с предложением. Прекрасные вещи, только встреча по такому формату длится в полтора раза дольше. А премия в вашей компании начисляется за количество закрытых сделок до 25 числа и за выполнение плана по объёму. Менеджер не глупый, он считает. Один длинный разговор с вдумчивым выяснением стоит ему трёх коротких звонков, каждый из которых вполне может закончиться заказом. К среде он уже вернулся к старому ритму, и обвинять его в этом странно.
Выживает то, за что платят. Это звучит как банальность, пока не приходишь в компанию, где тренинг стоил несколько сотен тысяч, а в мотивации не поменялась ни одна цифра. Любой приём, который требует времени, но не отражается в ведомости, будет медленно вымываться, как краска под дождём.
Если вам нужно, чтобы менеджеры дольше работали с клиентом перед предложением, закрепите это в KPI: среднюю длительность первой встречи, долю повторных заказов, процент сделок с выясненными потребностями. Вариантов много, и их стоит обсудить до того, как вы заказали программу, а не после первой жалобы руководителя отдела.
Обычно на следующий день после тренинга кто-то приносит хороший контракт. Звучит победно, об этом говорят на планёрке, кто-то с улыбкой замечает «вот, сработало».
Я бы не спешила. Посмотрите, кто принёс сделку. Чаще всего это самый заряженный менеджер, который вышел из зала на волне энтузиазма и в тот же день позвонил самому тёплому клиенту из базы, который и без тренинга был готов купить. Такая сделка приятна и ничего не доказывает.
Результат тренинга лучше оценивать по обычному рабочему вторнику через 4-6 недель, когда энтузиазм давно рассеялся, тёплые лиды закончились, а на столе лежит обычная скучная база холодных контактов. Вот там и видно, остались ли новые приёмы в руках или вернулись старые привычки.
Хорошее сопровождение редко напоминает что-то грандиозное. Скорее это тихий ритм, который можно уложить в обычный рабочий график.
Допустим, на тренинге разбирали шесть приёмов. Наставник не пытается закрепить все шесть, он выбирает один на неделю. В первую неделю это вопрос на выявление потребности после приветствия. Каждый менеджер записывает три своих звонка, наставник слушает один из них, находит место, где вопрос можно было задать, и 15 минут разговаривает с человеком. Без оценок и без «молодец, но…», просто «вот здесь клиент сказал про сроки, на этом месте был ваш вход».
Во вторую неделю приём остаётся, а к нему добавляется следующий. К третьей на планёрке появляются живые куски звонков, где у кого-то получилось, и менеджеры разбирают их вместе, без руководителя-судьи. К четвёртой неделе вы уже видите, у кого приём ушёл в руки, а у кого завис в виде красивой записи в блокноте, и можно решать, с кем стоит поработать отдельно.
Весь этот цикл забирает около двух часов в неделю на небольшую группу. Но эти два часа должны быть записаны в календарь наставника заранее, иначе их съест первое же срочное совещание.
Бывает и так, что в небольшой команде руководитель сам продаёт с утра до вечера и никакого времени на разбор у него нет. Тогда я предлагаю несколько вариантов, и ни один из них не требует сказочных ресурсов.
Можно объединить менеджеров в пары и попросить их раз в неделю слушать друг у друга по одному звонку с одним заранее оговорённым вопросом. Это слабее, чем работа сильного наставника, но уже заметно лучше, чем ничего. Можно взять тренера на сопровождение в формате двух-трёх коротких созвонов в месяц, где он разбирает записи, а не читает лекции. Можно выбрать одного сильного менеджера внутри команды и дать ему ограниченную роль, например разборы по пятницам, а взамен снять с него часть плана. Последний вариант мне нравится больше остальных, потому что у человека появляется ещё и повод расти.
Среди этих вариантов нет идеального, и каждый требует решения и времени. Но если ни одного из них вы не готовы выбрать, тренинг лучше отложить, а освободившиеся деньги потратить на то, что вы сможете довести до конца.
Теперь о практике. Если бы я планировала обучение отдела продаж, то сама программа занимала бы у меня в бюджете меньше половины. Остальное я бы разделила между тем, что держит навык после неё.
Часть денег ушла бы на то, чтобы у наставников было время: кто-то из руководителей снимается с части обязанностей на два месяца или в компанию приходит человек, который берёт на себя рутину. Часть на подготовку самих наставников, чтобы они умели разбирать звонки, а не только оценивать результат. И какая-то часть на то, чтобы честно пересмотреть систему оплаты и убрать из неё то, что убивает новый навык.
Это моя личная позиция, и она может показаться неудобной, потому что красивый тренинг в календаре выглядит эффектнее, чем тихая работа над системой. Но когда людям нечем платить за качество, а наставник перегружен, обучение превращается в дорогое развлечение.
Перед тем как записывать отдел на обучение, стоит задать себе несколько прозаических вопросов, и ответы на них зависят от вашей реальности, а не от тренера. Кто будет слушать звонки после тренинга и сколько часов в неделю у него на это есть? Умеет ли этот человек объяснять, а не только делать? Что будет с премией менеджера, который потратит на клиента вдвое больше времени, чем раньше? Через какой срок вы будете оценивать результат и по каким цифрам?
Если на два вопроса из четырёх ответов нет, я бы вернулась к разговору о тренинге через пару месяцев, когда вы разберётесь с сопровождением и оплатой. Потому что иначе мы повторим историю с анкетами в пятницу и неизменной таблицей через месяц.
Вопрос к вам: если бы сегодня вы запустили обучение для отдела продаж, кто конкретно открыл бы запись звонка менеджера на следующей неделе и сказал ему, что получилось?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение