Почему стратегия умирает через месяц после стратегической сессии

Естьбизнеса любимый ритуал – стратегическая сессия. Собрались, поорали, накидали идей, порисовали стрелочки и квадратики, договорились о «великих целях».

Атмосфера драйва, все довольны: «Ну всё, теперь мы точно прорвёмся!»

Проходит месяц… на календаре снова рутина. Кто-то уехал в отпуск, кто-то зашился в текучке, кто-то решил, что делать будет «кто-то один». Стратегия тихо умирает...

Чтобы этого не происходило, давайте разберёмся, где именно стратегия «сыпется» и как построить процесс так, чтобы через месяц было не стыдно открывать презентацию «Стратегия 2026–2028». (даты подставить можно свои)

Пример из практики (из серии «и такое бывает»)

Рассказывал мне как-то историю СЕО крупной компании. Решили они, значит, организовать с топ составом стратегическую сессию по маркетингу. Сессия прошла просто «УАУ»: динамично, весело, и самое важное – продуктивно. Разобрали ситуацию, сгенерировали идеи – всё порешали.

Проходит месяц. На очередном совещании по итогам месяца СЕО задаёт команде вопрос: «Какие результаты обновлённой маркетинговой стратегии?» И… ТИШИНА!

Никто ничего не сделал: «Мы думали это сделает кто-то другой»

Почему же так? Потому что ни у кого не было явной роли владельца, не было зафиксированного чек-листа действий, метрик по неделям и управления изменениями.

Все честно думали, что «это уже делает кто-то другой». Итог: «стратегия в топку».

1.Стратегия рождается в кабинетах, не на сессии 

Иллюзия стратегии за день

Есть иллюзия: «соберём всех на один день – и родится стратегия».

Реальность совсем другая: если подготовка нулевая, максимум, что получится, – список хотелок, эмоций и парочка мемов на флипчарте.

У меня не раз были случаи, когда компании звали «сделать стратегическую сессию», а выяснялось, что никакого предварительного анализа у подразделений нет. 

В итоге день уходил на выяснение базовых фактов, а не на стратегию. И это типичная ошибка.

Пример из практики.

Или из свежего, запрос: «нам нужна стратсессия обновления стратегии, но мы очень серьёзные и занятые люди, поэтому у нас есть 4 часа после обеда в этот четверг» (то есть через два дня)

Друзья, так это не работает!

Алгоритм подготовки (препродакшн)

На этом этапе важно не галочки в чек‑листе ставить, а пройти осмысленный путь подготовки.

Сначала каждое подразделение садится и разбирает себя под микроскопом: что у нас работает, где слабые места, какие угрозы на рынке маячат и какие возможности можно поймать. 

Обычно я прошу их оформить это в виде SWOT и PESTEL‑анализа, потому что без этой рамки разговор быстро уходит в эмоции – а нам нужна фактическая фактура, всё, как оно есть на самом деле. Не мнения – факты, оценки, данные!

Дальше они вытаскивают на свет болевые точки и риски, считают ресурсы, формулируют несколько инициатив на год–полтора вперёд. Не 20 идей, а три–семь, которые реально могут изменить картину.

Компактная упаковка

Следующий шаг – зафиксировать всё это не в «романе на 50 страниц», который никто не откроет, а в компактных преридах: 5–7 страниц или дюжина слайдов, плюс короткое резюме на одну страницу для первых лиц.

Это не бюрократия, это фильтр: кто сумел упаковать мысли в сжатый формат, тот сам понимает, что он предлагает.

Помните да? «Кто ясно мыслит, тот ясно излагает свои мысли»

Дисциплина и рассылка

Потом включается дисциплина. Материалы должны уйти участникам минимум за неделю. Их задача проста: прочитать, задать вопросы, оставить комментарии. И только после этого мы встречаемся. Тогда сама сессия превращается не в лекцию, а в стыковку подготовленных позиций.

Вместо того чтобы «на ходу придумывать», люди уже знают контекст и могут обсуждать ситуацию и предложенные идеи предметно.

Почему это критично важно

Исследования Harvard Business Review (1,2) показывают: если внедрять предварительную подготовку, продуктивность встреч растёт в разы.

А стратегическая сессия – это тоже своего рода совещание топов и экспертов, только оно длится дольше и решаются стратегические вопросы. Но готовиться тоже необходимо!

А свежая работа Král и коллег (3) прямо говорит: когда участники начинают взаимодействовать ещё до самой встречи, итоговые решения оказываются и качественнее, и быстрее внедряются.

Я это подтверждаю своим опытом: если люди приходят с нуля, мы весь день топчемся на месте; если приходят с цифрами и приоритетами – за те же часы появляется стратегия, которую можно запускать в работу.

Более того, у них на этапе подготовки уже возникают дополнительные коммуникации, консультации – часть вопросов уже снимается с повестки, появляются предварительные договорённости по приоритетным задачам и ресурсам.

2. Из идей – в приоритеты (и деньги)

На самой стратегической сессии происходит момент истины. Когда все высказались, пошутили и «накинули хотелок», встаёт главный вопрос: а куда реально будем вкладывать силы и деньги?

Вот тут многие команды сыпятся. Вместо трёх–пяти чётких приоритетов рождается список из двадцати пяти проектов: «делаем всё и сразу», потому что хочется-то всё-всё-всё.

В итоге не делают ничего.

Пример из практики.

Однажды ко мне обратился клиент, чтобы я помог команде оформить карточки проектов для реализации стратегии в формате пост-сессии. А их 36 – ТРИДАЦАТЬ ШЕСТЬ, и на всё выделили три часа (5 минут на обсуждение проекта).

Я предложил провести ревизию проектов: что-то объединить и укрупнить, от чего-то отказать и начать с приоритетов.

Поэтому самое важное – уметь резать и выбирать.

Как работает приоритизация

Задача простая по формулировке, но непростая по ощущениям: договориться, что важно сейчас, а что пойдёт в «отложку» (мне больше нравится слово «парковка») или вовсе в корзину. Здесь помогают разные методики.

Вот несколько инструментов, которые чаще всего применяются на сессиях (и очень важно заранее, ещё при проектировании архитектуры самой сессии, договориться, каким методом будем пользоваться – чтобы все знали правила игры и не спорили по факту выбора):

• MoSCoW – Must/Should/Could/Won’t. По сути, это жёсткое ранжирование: «без этого не живём» (Must), «желательно, но переживём» (Should), «можно подождать» (Could) и «точно не делаем» (Won’t). Простая логика, но очень дисциплинирует. В моей практике, когда команда честно раскладывает проекты по MoSCoW, список «must» всегда пугающе короткий – и это хорошо, потому что будет сильный фокус в последующей работе.
• ICE – Impact/Confidence/Ease. Здесь мы берём каждую идею и оцениваем по трём критериям: насколько сильно она влияет на конечный (целевой) результат (Impact), насколько уверены, что получится (Confidence) и насколько легко это сделать (Ease). Умножаем показатели – и получаем рейтинг. Это быстрый способ убрать идеи «из воздуха» и сосредоточиться на том, где эффект точно будет.
• RICE (Intercom) – Reach × Impact × Confidence / Effort. Добавляется важный параметр Reach – охват. Например, инициатива может быть суперэффективной, но затрагивать только 5% клиентов. А другая даст средний эффект, но сразу по всей базе. В итоге вторую лучше поставить выше. Именно этот метод часто спасает маркетинг от субъективных споров «чья идея круче».
• WSJF (SAFe) – Weighted Shortest Job First, «взвешенная самая короткая работа». Считаем стоимость задержки (что мы теряем, если не делаем) и делим на размер задачи. Проекты с высокой «стоимостью задержки» и маленьким объёмом усилий автоматически выходят в топ. Это прямо лекарство от вечной болезни «делаем то, что громче всех кричит».
• Метод 100 голосов – каждому участнику выдаём условный бюджет в 100 баллов. Распределяем их по инициативам анонимно. Результат сразу показывает, где коллективная поддержка реальная, а где идея жила только на энтузиазме одного директора. Этот метод хорош тем, что даёт прозрачность и быстро снимает иллюзии, но подходит в определённой конфигурации команды, например, если на сессии учредители компании или совет директоров.

Каждый метод имеет свою специфику, и я всегда выбираю вместе с заказчиком ещё на этапе подготовки. Тогда команда знает: «мы будем выбирать приоритеты именно так», и споров на самой сессии становится в разы меньше.

Почему это важно

Когда приоритезация не сделана, список проектов превращается в перегруженный чемодан без ручки. Всем тяжело, никому пользы.

Исследования Intercom (4) и Scaled Agile (5) показывают: даже простые количественные методы (типа RICE и WSJF) позволяют убрать половину лишних инициатив и сосредоточиться на том, что реально двигает результат.

В моей практике разница тоже заметна: там, где после сессии оставляли 20+ приоритетов, к концу квартала не было сделано ни одного полностью. А там, где договаривались максимум о пяти, прогресс был виден уже через месяц.

И как раз часто приходится присоединяться к проекту и начинать работу с определения, что сделано по каждому проекту, заново делать приоритеты и перезапуск стратегии, но уже с меньшим количеством приоритетов.

Пример из практики

В одной компании после сессии мы честно положили на стол 18 проектов. На бумаге все выглядели важными. Но когда применили метод RICE, три инициативы выстрелили с огромным отрывом.

Например, «SEO‑ядро и контент» набрало высокий эффект и уверенность при умеренных усилиях – оно стало топ‑1. А эксперимент «в новом канале», который казался «вау» идеей, оказался дорогим и рискованным и ушёл в «может быть потом». В итоге из 18 проектов оставили 4. И именно они дали рост к следующему кварталу.

3. От целей к проектам, от проектов – к процессам

Одна из самых частых ошибок – останавливаться на уровне лозунгов: «наша цель – увеличить выручку на 30%» и «вот три проекта, которые помогут». Звучит бодро, но этого мало. 

Цель и проект сами по себе не живут. Они должны быть раскатаны в повседневные процессы, привычки и ритуалы команды. Иначе всё превращается в красивую презентацию без движения.

Как это работает

Представьте себе каскад. Вверху – цель. Потом портфель приоритетов, затем проекты. Но этим дело не заканчивается: каждый проект должен спускаться ниже – в в конкретную работу: процессы, роли и стандарты. 

А на последнем уровне появляются метрики, которые фиксируют как результат, так и процессные шаги. Именно эта связка превращает цель из лозунга в управляемую систему.

Каскад:
Цель → Портфель приоритетов → Проекты → Дорожная карта → Процессы/ритуалы → Роли и стандарты → Метрики (6).

Живой пример

Допустим, цель звучит так: «+30% выручки». На сессии решили: ключевой проект – «CRM как единый контур продаж». Отлично. Но дальше нужно разложить, что это значит в операционке:

Метрика проекта: 95% сделок заведены и обновляются ежедневно.

Процессные шаги:

• провести тренинг по воронке и статусам,
• еженедельно проверять качество данных (OTIF),
• ввести KPI «0 просроченных лидов»,
• закрепить ритуал: 15‑минутный стендап продаж каждую пятницу,
• назначить ответственных – например, владельца процесса (руководитель отдела продаж) и владельца данных (аналитик продаж).

Когда это всё описано и назначены конкретные роли, проект перестаёт быть «красивым словом» и становится набором повторяющихся действий. А именно из них складывается результат.

Инструмент: карточка процесса

Чтобы не потерять нить, удобно делать карточки для каждого проекта. В ней должны быть:

• «Зачем» (связь с целью),
• «Что» (регулярные действия),
• «Как часто» (ритуалы и циклы),
• «Кто» (роль и конкретное имя),
• «Чем измеряем» (целевые показатели и процессные метрики),
• «Порог тревоги» (в какой момент бьём тревогу, на какую главную метрику смотрим),
• «Где видно» (дашборд, таблица, отчёт, визуальный центр управления).

Я много раз видел, как именно эта дисциплина спасала стратегию. Там, где проекты раскатывали в процессы и карточки, движение было заметно уже через пару месяцев. Там, где оставляли на уровне «цель и проект», через квартал всё растворялось в текучке.

Почему это важно

Согласно исследованиям Kaplan & Norton (7), а также их работе «Mastering the Management System» (8), именно связка «стратегия ↔ операции» отличает успешные компании от тех, кто тонет в красивых словах. И мой опыт подтверждает это: как только у цели появляется процессное сопровождение и календарь ритуалов, она перестаёт быть плакатом и становится движением.

6. Управленческий цикл: где стратегия живёт каждый месяц

Стратегия без регулярного цикла быстро дохнет. Один раз собрались, что-то обсудили – и на этом всё закончилось. Чтобы этого не происходило, нужен чёткий календарь управленческих ритуалов. Это как смазка для двигателя: без неё механизм встанет.

Ежемесячный стратегический комитет

Раз в месяц собирается управляющий комитет по стратегии (Стратсовет).

Формат рабочий: 90–120 минут, участвуют топ‑менеджмент и владельцы приоритетов.

Повестка жёсткая: где мы находимся по метрикам портфеля, какие отклонения уже видны, какие решения нужно принять прямо сейчас, куда перераспределить ресурсы, какие мероприятия добавить или убрать. Это не про «поговорить», а про конкретные управленческие действия.

Еженедельные апдейты

Раз в неделю команды собираются на короткие апдейты по ключевым инициативам. 15–30 минут хватает, чтобы свериться: что сделано, что сделать, какие есть отлонения, что нужно от других функций. Эти встречи помогают держать инициативы живыми между большими стратегическими точками.

Ежеквартальные сверки

Каждый квартал – стратегическая мини‑сессия. Мы обновляем гипотезы, смотрим на изменения внешней среды (PESTEL), пересматриваем приоритеты. По сути, это «маленькая стратегическая сессия» (9), которая не даёт планам устареть и позволяет гибко реагировать на рынок.

Роль «штаба стратегии»

Очень помогает, когда есть небольшой «штаб стратегии», во многих компаниях эту роль выполняет проектный офис, где координируются все проекты по компании. Обычно это 1–3 человека, которые сводят метрики, готовят повестки, следят за связкой «стратегия ↔ операции». По сути, это те, кто держит стратегическую рамку на рельсах, пока бизнес несётся вперёд.

Почему это критично

Опыт Kaplan & Norton (7,8) подтверждает: компании, которые встроили стратегический цикл в регулярный менеджмент, значительно чаще достигают целей. И мой опыт это подтверждает: там, где такие ритуалы встроены, стратегия живёт месяцами и годами, а не умирает после первой сессии.

Заключение

Если смотреть на стратегию только с точки зрения операционной модели, то всё выглядит стройно: есть цели, под них выбираются проекты, проекты раскатываются в процессы и ритуалы, у каждого процесса есть метрики и календарь. Так стратегия действительно «садится» на операционный контур компании.

Но и этого недостаточно.

Потому что стратегия – это всегда про «делать что-то по‑новому». А как только люди начинают делать что-то по‑новому, мы входим в зону изменений. И вот здесь включается управление изменениями.

По сути, стратегия = цели, проекты, ритуалы, действия. Но действия новые. Чтобы их освоить, нужно не только расписать процессы, но и объяснить людям, зачем это важно, показать ролевые модели, выстроить коммуникации. И, конечно, поднять вопрос компетенций: если у команды нет нужных навыков, придётся учиться. В этом месте неизбежно появляется план обучения, поддержки и закрепления новых практик.

Это сложная и большая история, требующая отдельного разговора. Поэтому в этой статье я сознательно остановился только на «операционной стороне» стратегии – на том, как встроить её в процессы и регулярный менеджмент.

Но мой опыт показывает: без управления изменениями любая, даже самая красивая модель, рискует остаться на бумаге. Я как консультант по управлению изменениями видел примеры, когда компании застревали именно здесь. Чтобы стратегия реально заработала, нужно уметь вести людей через новое: объяснять зачем, показывать ролевые модели, учить новым навыкам и сопровождать до закрепления практик. Это уже полноценный контур Change Management.

В следующих материалах я расскажу подробнее, как связать стратегию с управлением изменениями и развитием компетенций. Это отдельная тема – большая и непростая. Но именно она превращает стратегию из «красивой презентации» в реальные результаты, и это то, чем я профессионально занимаюсь каждый день.

Список использованных материалов:

(1)   https://hbr.org/2022/10/how-to-effectively-build-pre-work-into-meetings

(2)   https://hbr.org/2023/06/the-secret-to-a-good-meeting-preparation

(3)   https://www.emerald.com/mbe/article/27/3/403/280366/The-impact-of-interactions-before-during-and-after

(4)   https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/

(5)   https://framework.scaledagile.com/wsjf

(6)   https://rutube.ru/video/c76d752ae36bdd9d1571b4936d39bd92

(7)   https://hbr.org/2005/10/the-office-of-strategy-management

(8)   https://www.strimgroup.com/wp-content/uploads/pdf/KaplanNorton_HBR_MasteringTheManagementSystem.pdf

(9) https://hrtime.ru/usluga/sverochnaia-strategicheskaia-sessiia-157413/