Почему сотрудники избегают изменений и как с этим работать

Вы душой болеете за Ваш Бизнес или Ваше подразделение, учитесь, открыты всему новому. И вот, Вы поняли, что и как можно сделать лучше, с воодушевлением озвучили Ваши идеи Вашим сотрудникам, а они с  кислым лицом смотрят на Вас. Или вообще вдруг  приводят Вам кучу аргументов, почему то, что Вы надумали, несвоевременно, не нужно, неэффективно и много еще всяких «не»... Почему это происходит и как с этим работать – тема данной статьи.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

К этой теме можно подойти с разных сторон, но так или иначе, факт есть факт – сознание человека инертно. Но ведь от этого не легче, верно же? В чем причина этой инертности, как с этим работать, как можно достигать результат и не терять при этом массу сил. Предлагаю Вам рассмотреть причины этой инертности с двух сторон: с точки зрения психологии на основе поведенческой экономики и с точки зрения моего управленческого опыта, основанного на моем личном мировоззрении и  более чем 20 годах практики взаимодействия и управления людьми. 

Инерция – это физическое явление. В управлении людьми, в управлении процессами инерция тоже имеет место быть. Например в практике применения «Теории ограничения систем»  (на мой взгляд наиболее рациональная система повышения эффективности бизнес-процессов) есть такой постулат, что инерция один из главных врагов любых изменений. Почему? Потому что мало создать что-то новое прогрессивное, надо это новое внедрить (преодолев сопротивление изменениям), а потом обязательно убедиться в том, что старое, работающее по инерции убрано из деятельности. Иначе происходит не улучшение и повышение эффективности бизнес-процесса, а усложнение, т.к. новое наслаивается на старое. Но мы говорим об инерции в управлении персоналом. И там все сходно с точки зрения результата. Каковы же причины?

В поведенческой экономике есть несколько тезисов, поясняющих причины инерции восприятия людьми нового. Это важно знать, чтобы понимать, как потом с этим работать. Итак, перечислим:

1. Люди чрезмерно самоуверенны.

Это означает, что человеку гораздо проще считать, что они достаточно компетентны в том, что они знают,что они принимают однозначно правильные решения. Эта самоуверенность при столкновении с новой идеей даст эффект сопротивления. Ведь, если признать, что надо переходить от того, что есть сейчас, к чему-то новому, значит не так уж этот человек как специалист так профессионален и компетентен, как ему кажется (или хочется думать о самом себе). Представьте себе, насколько лично Вам будет легко легко признать, что оказывается, Вы не все знаете и не все умеете.... Я пробовала. Каждый раз такое признание дается с большим трудом, если делать это искренне.

2. Люди склонны делать экстремальный прогноз.

Удобно зацепиться за какое-то приятное для Вас представление о чем-то или о ком-то. Эти иллюзии так хорошо избавляют от необходимости брать себя в руки и менять что-то в своей жизни (о том, как это влияет на выбор сотрудников или партнеров я писала в предыдущей статье), хоть и не решают проблем. Столкновение с реальностью происходит все равно, только позже и болезненней, но в момент, когда человеку только еще предлагается принять что-то новое (проект, идею и т.д.) еще есть время посопротивляться, подержаться за иллюзорные более прекрасные , чем есть на самом деле, привычные процессы, людей, решения и т.д.

3. Проклятие победителя.

В управлении людьми это момент сходный со вторым, но тут он больше основан на коллективном восприятии чего-то или кого-то как правильного, нужного, наиболее эффективного и т.д. В своей практике я на разных предприятиях сталкивалась многократно с одной и той-же моделью. Предлагаешь людям что-то новое, а в ответ всегда фраза «но мы так всегда делали», ну или чуть реже «зачем менять то, что работает?». То есть, когда уже несколько людей привыкли считать что-то как оптимальное, то зачем пробовать что-то новое. Конечно, когда приоритет коллектива строится на приверженности какому-то человеку или решению, то сами понимаете, сложно развернуть взгляд таких сотрудников на новые варианты.

4. Эффект ложного консенсуса.

Это означает, что людям сложно принять тот факт, что у других могут быть какие-то другие предпочтения. Проще говоря это можно охарактеризовать как узость, коридорность мышления. По сути это означает, что признать тот факт, что не только твоя точка зрения правильная или ,о ужас!, другая точка зрения более эффективная – это признать, что можно лучше. И тут смотрим, как начинает работать психика на основании п.1 моего списка – придется принять факт о том, что компетенций недостаточно и их надо развивать.

5. Отклонение в сторону статус-кво.

Это, в общем-то, означает, что человек не будет что-то менять до тех пор, пока жизненная ситуация не поставит человека в вынужденные условия (пока не потеряет работу, не разрушится дом, не начнется зима и т.д.). Это защитный рациональный рефлекс организма сидеть в зоне комфорта.
 
Прежде чем  я перейду к некоторым практическим решениям, как работать с этими инерционными явлениями, я бы все-таки обратилась еще глубже и посмотрела в причины этих пяти причин. Тут я буду говорить только из собственного многолетнего опыта.

1. Мы не хотим принимать реальность, поэтому так сильно цепляемся за привычное. Мы боимся, что мир окажется не таким, каким мы его себе представляем, что придется меняться самим, менять, что-то вокруг себя, что все будет не так как нам хочется и нравится. Находиться в созданном нами иллюзорном представлении о том, как все устроено гораздо удобнее

2. Мы цепляемся за негативные установки или опыт прошлого, который. Это те же иллюзии, только с отрицательным знаком. Мы пережили какой-то опыт, который показал негативное воздействие и когда нам предлагают что-то новое, похожее на этот прошлый опыт, срабатывает защитный рефлекс и мы вместо попытки испытать новый опыт, сидим в этой старой иллюзии.

3. Мы не хотим бороться со своей ленью, ведь признание необходимости перемен требует следующего шага – действий по изменениям. А значит придется применять усилия, работать.

4. Мы боимся, что может не получиться достигнуть нужный результат в процессе этих изменений (комплекс отличника), не знаем каким путем его достигнуть и можем придумать массу ложных причин не начинать, чтобы только другие не узнали этого страха .

5. Самое главное – мы горделивы. Нам проще уничтожить хорошую идею или решение коллеги, руководителя, подчиненного только для того, чтобы не признать того, что кто-то может оказаться более компетентным и более профессиональным. МЫ из-за этого закрываем себе сами возможности для познания новых подходов в работе, новых знаний, решений, повышения своих компетенций. 

Что с этим делать? 

В моей практике любая работа с сотрудником начиналась с того, чтобы «успокоить гордыню». Вообще-то, ее бы надо усмирять, но это не тема сегодняшнего разговора. 

Поскольку в первую очередь сотрудник боится признания его некомпетентности начать любое такое обсуждение следует со слов о том, что то, как работает сейчас – это хорошо, что Вы признаете его результаты и заслуги. 
Дальше,  противопоставляйте Ваше новое решение действующему, а присоединитесь к нему. То есть, не «давайте заменим текущее на новое», а «давайте сделаем еще лучше текущее с помощью новых инструментов». 
Признайте компетентность того, кто должен будет реализовывать эти изменения и прямо укажите, какая польза для него лично в этой новой работе. Поскольку пользой для себя каждый сотрудник считает разное, то тут придется подбирать индивидуально. В одной короткой статье все инструменты не описать, поскольку каждый человек уникален и это о нам надо будет прорабатывать уже индивидуально.

Убедитесь, что идея понята и принята сотрудником. Для этого тоже есть вполне конкретные способы. И это очень важный этап. Если Вы доподлинно не убедились, что сотрудник идею принял, то дальнейших действий не произойдет по массе искусственных придуманных им причин

Следующий этап может идти сейчас или перед предыдущим. Определите, какие шаги необходимо сделать  (помните, про неуверенность достигнуть результат). Сотруднику должен быть понятен путь, он должен видеть, что он сможет справиться с задачей. 

Верьте в Вашего человека. Иногда простая искренняя вера в то, что человек справится работает гораздо сильнее. Поскольку мы говорим и делаем то, что на самом деле думаем, у Вас и слова, и жесты и поступки будут выражать эту веру. Сотрудник считает это на подсознательном уровне и это может придать ему сил и смелости принять Вашу новую прекрасную идею и вместе с Вами воплотить ее в жизнь.