В моих планах было написать другую статью из серии материалов о связи корпоративного обучения и организационного развития компании. Но в продолжение предыдущей статьи я решила более подробно рассказать о функции агента изменений, которую должен, именно должен (!) реализовывать руководитель сотрудников, прошедших плановое обучение.
В данном контексте обучение является элементом организационных изменений, а руководитель соответственно - агентом изменений в организационном развитии.
Для начала напомню, что в науке менеджмента выделены несколько функций руководителя, одной из которых является мотивация, обучение, развитие персонала (у разных авторов она может называться по-разному). Почему руководитель должен в своем плотном графике находить время лично заниматься вопросами обучения и развития своих подчиненных, а не отдавать полностью эту функцию на аутсорс отделу обучения или, того хуже, внешнему тренеру?
Отвечу на тот вопрос.
Первое. Руководитель воспринимается подчиненными не только как лидер, но и как эксперт, причем у него может быть как продуктовая, отраслевая экспертиза, так и управленческая. Передача знаний, помощь в решении рабочих задач, психологическая поддержка, идущие от руководителя, повышают личное уважение к нему, доверие в команде, психологически комфортные гигиенические факторы (по теории Ф.Герцберга). А что значит для руководителя доверие и уважение подчиненных? Отвечу с позиции руководителя с 25-летним стажем. Это значит, что в момент кризиса, жесткого дедлайна они меня не подведут.
Второе. Участвуя в обучении подчиненных, руководитель может быть уверен в уровне компетенций своих сотрудников. Если они чего-то не знают, кто в этом будет виноват? Ответ очевиден.
Высокий уровень знаний и навыков дает руководителю свободу в делегировании, в организации исполнения задач, в распределении ответственности в соответствии с уровнем развития сотрудников. Если сотрудники владеют нужными компетенциями, руководитель меньше тратит времени на контроль, избавляется от микроменеджмента.
Третье. Участие руководителя в обучении сотрудников запускает процесс непрерывного обучения, всеобщей заинтересованности в повышении компетенций, что увеличивает внутреннюю экспертизу и устойчивость команды. А это напрямую влияет на качество работы, производительность и эффективность. А еще - на получение дорогих проектов, которые ведут к повышению дохода.
Четвертое. Личный пример руководителя в освоении новых знаний будет способствовать развитию навыков обучения у подчиненных. Поэтому если ваши подчиненные идут на тренинг, который проводит учебный центр или внешний тренер, вы тоже должны освоить то, что будет на тренинге. Любым способом: идти вместе с сотрудниками на обучение, запросить материалы тренинга для изучения, найти информацию в открытых источниках самостоятельно. Повышение квалификации - это мастхэв любого руководителя.
Для меня наилучший вариант - идти с ними на обучение. Для чего? Для личного примера и для повышения доверия, о котором я написала выше. Мой личный интерес и любовь к учебе оставим за скобками.
Но как в реальной рабочей ситуации обучать подчиненных?
Неопытные руководители часто не понимают, как выкроить время на обучение подчиненных в своем напряженном графике? Часто это воспринимается как отдельный вид деятельности. Вот, например, подобное мнение: руководитель «сам себя должен переучить, назначить задания, дать обратную связь, встроить контроль в планы и проследить за планами подчинённых».
А кто сказал, что на эти функции надо выделять отдельное время и что это отдельный вид деятельности?
Перечислю несколько инструментов, которые можно использовать, не выделяя на них отдельное время.
Мини-разборы рабочих кейсов можно делать, стоя вместе рядом с кофе-машиной или спускаясь по лестнице на обед. Вот несколько вопросов от руководителя для подобной ситуации: "Почему не получилось? Что пошло не так? Что сделал ты? Что не сделал? Какие выводы?" Это тот самый вариант "менеджмента на ногах", который тотально игнорируется.
Более серьезные вопросы можно выносить на планерки, ограничивая время для обсуждения, или на встречи "one-to-one" (часто встречается вариант названия этого инструмента как 1:1).
Мини-наставничество может выглядеть следующим образом: менее опытный сотрудник выполняет задачу под контролем более опытного сотрудника, который дает задания и принимает работу. Прокачиваются навыки обоих сотрудников, работающих в паре. За руководителем - только подведение итогов.
Предоставление обратной связи должно быть в подкорке каждого настоящего лидера. Только этот вид коммуникации дает повышение лояльности и профессионализма (помним про модель ситуативного руководства Херси - Бланшара). Вам в помощь - вся всемирная история (например, отношение военачальников к своим солдатам во время отдельных баталий и мировых войн).
В компании должна быть организована системная разработка документации для работы: чек-листов, шаблонов скриптов и писем, регламентов и стандартов. Замечательно, если в компании есть подразделения с подобным функционалом: отдел делопроизводства, секретариат, ассистенты в отделах. Но если таких ресурсов нет, то придется организовать эту работу внутри подразделения.
Во-первых, ее может взять на себя сам руководитель. Не царское это дело, скажете вы? Отнюдь. Напомню про модель управленческих ролей PAEI, разработанную И. Адизесом (другое название - код Адизеса). Одной из этих ролей является роль Администратора: именно он отвечает за регламенты и организует процессы. И еще важная вещь: наравне с тремя другими управленческими ролями роль Администратора является обязательной для руководителя.
Во-вторых, опять крамольный вопрос: кто сказал, что все это должен делать сам руководитель? Его задача - обеспечить выполнение задачи и дать результат. А дать результат можно и руками подчиненных.
Выберите сотрудника, склонного к системной работе и умеющего структурировать информацию, в каждом подразделении найдется такой. Поручите ему разработку документов для своего подразделения. Отправьте его на обучение (от очных курсов до ИИ).
Не надо расписывать регламенты и инструкции на несколько страниц в формате стандарта ISO. Пусть у вас будет полстранички, что надо делать, а что не надо. С писаной базой знаний всем станет легче работать.
И в завершение - краткий разбор кейса.
"У меня был клиент, где после тренинга по совещаниям руководителям поручили ровно такой набор действий. Через месяц выяснилось, что повестку рассылает один из шести. Не саботаж, просто у остальных пятерых был квартальный план, и он казался важнее."
Во-первых, если "после тренинга по совещаниям руководителям поручили рассылать повестку" и это "поручил" (абсолютно некорректный термин для функции L&D) бизнес-тренер, то вы выбрали не того тренера. Он не понимает ни функцию управления документацией, ни функцию внутренних коммуникаций, ни управленческие функции.
Если это "поручение" пришло участникам тренинга от вышестоящего руководителя или кого-то еще в компании, то мои слова о некомпетентности в управлении я переадресую этому человеку.
Во-вторых, выходя за рамки кейса, скажу, что обучение руководителей - это долгая инвестиция. Не умаляя значение сиюминутного "квартального плана", выстраивать функцию обучения как часть функции организационного развития, особенно линейных руководителей, надо профессионально и системно.
Вывод.
Управленческая роль должна быть растворена в ежедневной работе, в атмосфере отдела, в выполнении задач и достижении результатов. Более того, скажу, что быть руководителем, настоящим лидером, нацеленным на развитие команды и компании - это призвание. Но это тема уже другой статьи)
Я имею в бэкграунде многолетний опыт руководителя отделов: организационного развития, документационного обеспечения управления, обучения и развития, оценки персонала, центра корпоративных стандартов, организационных проектов, который сейчас аккумулировался в опыт бизнес-тренера на корпоративном и открытом рынке.
К чему я это все? К тому, что я никогда не пишу о том, чего не знаю, что не прошла сама, что не сделала руками. А вы?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение