Почему не работает корпоративное обучение? А заодно и корпоративная культура?

В статье я назову только те причины, которые регулярно наблюдаю в своей практике бизнес-тренера, имеющего в бэкграунде опыт организации с нуля и руководства учебным центром, методологическую и менеджерско-маркетинговую подготовку. Перечисленные причины провала корпоративного обучения позволят вам взглянуть на обучение не со стороны обучения, как это обычно бывает, а со стороны бизнеса.

1. Обучение не связано с бизнес-целями компании.

Например, компания-производитель выпускает на рынок новый продукт или решение, начинает работать с новым поставщиком в качестве дистрибьютора, выходит в новый регион или на международный рынок. Помимо неучастия L&D в этих стратегических проектах, они также проходят мимо основной части персонала, напрямую не относящуюся к ним.

Здесь управленческие решения лежат в двух разных плоскостях.

Первое решение - для сотрудников первой линии: проводить продуктовое обучение - для тех, кто будет продавать продукт, навыковое (по soft skills) - для тех, у кого расширяется функционал во взаимодействиях с партнерами и клиентами, маркетинговое - для вхождения в новый регион, культурологическое - для начала работы в международке.

Второе решение - для тылов: регулярно информировать персонал всей компании о развитии бизнеса, о новых продуктах и новых регионах присутствия, об обучении первой линии. Это дает чувство причастности, гордости за компанию, ожидания обучения и внимания и, как следствие, повышение лояльности, что является, по Кену Бланшару, одним из признаков хорошего сотрудника.

2. Отсутствие системного мышления бизнес-тренера.

Мы мало говорим о личности того, кто проводит обучение. Часто те, кто называет себя бизнес- тренером, не имеет ни личностной предрасположенности к этой профессии, ни профессиональной идентификации в ней, ни соответствующего опыта работы, ни глубокого целевого образования: тренерского, методологического, бизнесового. Для бизнес-тренера одинаково важны как умение держать группу и вести ее по групповой динамике, так и разбираться в корпоративных реалиях.

Только системное мышление человека, проводящего обучение, поможет группе увидеть скрытые связи, вывести на новый уровень мышления, провести параллели между разными областями знания, дополнить свой предыдущий опыт новой информацией с тренинга. Могу сказать, что наличие этого навыка - очень большой дефицит на рынке.

Также системное мышление позволит провести связи между обучением и развитием корпоративной культуры (этой теме посвящена моя отдельная статья).

3. Отсутствие связи между обучением и бизнес-результатами.

NPS по итогам тренинга (т.е. оценки участников, поставленные в анкетах обратной связи сразу после тренинга) и результаты работы этих же сотрудников через 30 - 60 - 90 дней - это две большие разницы, как говорят в Одессе)

Потому что в моменте участники оценивают свои эмоции, харизму и личность тренера, интерес и смену картинки, креативные упражнения и возможность пообщаться в команде. Как правило, эти оценки вписываются в требования метрики NPS (больше 50%). Но изменится ли рабочее поведение этих же участников прошедшего тренинга по истечении непродолжительного и тем более продолжительного времени, как изменятся результаты их работы и изменятся ли вообще, как они в реале используют то знание, которое получили на тренинге?

Для этого представители L&D-функции (т.е. отделов по обучению и развитию персонала, учебных центров и корпоративных университетов) должны пойти в поля: контактировать с руководителями структурных подразделений и бизнес-юнитов для отслеживания результатов работы обученных сотрудников, наблюдать за работой персонала, понимать их рабочие процессы. Без этого L&D будет одной из HR-функций, а не бизнес-партнером.

4. Функция обучения и развития не является частью бизнес-системы.

Если L&D-отдел проводит обучение ради обучения, а не для повышения KPI участников тренинга, собирает метрики, связанные исключительно с учебными целями, а не с целями бизнеса, проводит активности на основе собственных представлений о целях обучения, а не анализирует боли и потребности бизнеса в текущей работе, считает обучение долгосрочной инвестицией, а не готов отвечать за краткосрочное увеличение производительности труда у сотрудников - то это одна из неэффективных HR-функции неэффективного HR-отдела.

Функция обучения и развития должна гибко отзываться на потребности бизнеса, подсвечивать пробелы в знаниях сотрудников, сопровождать функции управления у руководителей, участвовать в формировании стратегии, проводя стратегические сессии, создавать развивающую среду.

Например, сейчас в сложившихся экономических обстоятельствах на повестке дня у многих компаний стоит вопрос по снижению операционных расходов и оптимизации текущей деятельности. Поэтому вместо набивших оскомину тренингов по коммуникации (хотя они тоже несомненно важны) более полезным будет обучение по методам анализа расходов, работе с CRM-системой, приоритезации задач и управления временем. К узкоспециальным темам привлеките в качестве экспертов, например, руководителей подразделений.

Вывод

Корпоративное обучение не работает, когда оно выполняет реактивную (от слова "реакция") или обслуживающую функцию. Ненужное и не отвечающее запросам бизнеса обучение будет оказывать влияние на корпоративную культуру тоже, снижая удовлетворенность работой и лояльность, что также будет иметь далеко идущие последствия.