Недавно (в августе 2026 г.) на HRTime в раздел «Обучение персонала» пришел запрос от заказчика. Название запроса – «Тренинг по внутренней коммуникации для проектной команды».
Приведу полностью его текст: «Нужен тренинг по внутренней коммуникации для проектной команды. Есть неслаженность, нет четких зон ответственности, несколько руководителей».
И худшее, что может сделать заказчик в такой ситуации (и уже сделал) – это заказать тренинг. Потому что лечить проблему надо не тренингом и не коммуникацией.
«Неслаженность, нет четких зон ответственности, несколько руководителей» однозначно указывают на нарушения в организационной и функциональной структуре, в построении командного оргдизайна, в самих принципах управления командой. К чему приводят (и, скорее всего, уже привели) описанные в запросе заказчика симптомы?
1. Несколько руководителей могут давать проектной команде противоречивые распоряжения или устанавливать конкурирующие дедлайны, вследствие чего «поплывут» общие сроки и сам факт реализации проекта.
2. Отсутствие одного руководителя проекта размывает единоличную ответственность за проект. Стейкхолдеры и инвесторы будут задавать вопросы всем руководителям совместно? Или поочередно? А результат будет как в известной (в советский период) сатирической миниатюре А.Райкина: «К пуговицам претензии есть?»
3. Отсутствие единоличной ответственности за проект ведет к размытию границ функциональной ответственности каждого члена команды. Сложные вопросы могут повисать в воздухе, т.к. каждый будет надеяться, что их возьмет на себя кто-то другой.
4. Нарушение четких зон ответственности вызывает спутанность логики и построения бизнес-процессов, непонимание входа – выхода любого бизнес-действия.
5. Перекидывание задач и согласования между несколькими руководителями одного уровня приведет к снижению скорости принятия решений.
6. Все это в итоге вызовет снижение мотивации членов команды, формирование групп (под каждым руководителем), неопределенность в действиях и, как следствие, выгорание и потерю лояльности.
Может создастся иллюзия, что все эти проблемы можно разрешить на тренинге. Предположу, что заказчик хотел бы видеть в участниках тренинга как рядовых членов команды, так и руководителей (тех, которых несколько), которые договорятся о единых правилах работы. О том, кто за что отвечает (и среди лидеров, и среди участников проекта), какие способы коммуникации надо установить в проекте, что делать при конфликтах интересов и при спорных решениях, как приоритезировать задачи, как должны выглядеть промежуточные результаты и кто отвечает за общий результат.
А кто будет предлагать сами решения? Тренер? Или онбудет выступать в качестве фасилитатора или модератора, организующего групповое обсуждение, а все решения предложат сами участники тренинга? И все согласятся с предложениями коллег, будут активны и сговорчивы?
Кстати, кто будет принимать участие в групповом обсуждении? Наши несколько руководителей проекта? А рядовые члены команды будут в это время молчать и слушать? Потому что если они примут участие в обсуждении, то их предложения и решения будут нелегитимны, т.к. вряд ли они уполномочены принимать управленческие решения.
И я не сгущаю краски: это реальные вопросы, с которыми встретится заказчик перед подготовкой к тренингу, в ходе тренинга и по его итогам.
Какое я бы предложила решение заказчику для решения его проблемы, описанной в запросе?
Предположу, что цель, границы и ограничения проекта уже установлены. Поэтому:
1. Декомпозировать цели проекта на каждое функциональное направление.
2. Определить тип оргструктуры для работы в команде (проектный, матричный, гибридный). Жесткость или гибкость структуры определяется значимостью функциональных блоков и зависимостью их друг от друга.
3. Установить уровни подчинения и взаимозависимости.
4. Закрепить зоны ответственности. Один из удобныхинструментов для этого – матрица RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) – позволяет избавиться от эффекта «ничьей земли» (когда никто не отвечает за важные вопросы).
5. Разработать и письменно зафиксировать правила принятия решений и эскалации (относительно установления и изменения приоритетов, разрешения конфликтов), включая единую терминологию.
6. Определить и утвердить схему коммуникационных потоков (использование таск-трекеров, регулярность и периодичность рабочих встреч, фиксация решений).
7. Визуализировать оргструктуру и закрепить роли. Для этого можно воспользоваться всем известной блок-схемой организационной структуры как в традиционном формате (распечатать на бумаге и повесить в видном месте), так и в современных цифровых формах (Miro, Visio).
Для этого выделить: ролевые (должностные) и функциональные блоки, иерархичность уровней, линии согласования, каналы и форматы коммуникации.
Вторым документом визуализации будет матрица RACI. Третьим – регламент (правила) работы в команде.
8. После разработки, согласования, утверждения и обнародования всех вышеперечисленных шагов и документов потребуется время, чтобы новая система управления командой заработала. Это несколько недель контроля, отслеживания эффективности, фиксации отклонений, внесения корректировок (при необходимости), повторного ознакомления с утвержденными изменениями.
Вывод.
Уверена, что управление в команде при отсутствии оного – это не тренинговая тематика. Это управленческая задача, которая должна решаться соответствующими инструментами и ресурсами. Без базиса в виде закрепленных договоренностей совместной работы, фиксации ролей и ответственности, контроля исполнения и взаимодействия «тренинг по внутренней коммуникации для проектной команды» будет бессмысленной тратой бюджета и времени команды. Тем более если он однодневный.
Модульное (именно модульное, а не разовое!) тренинговое обучение будет полезно только в одном случае – когда оно станет частью организационного процесса:
диагностика > оргдизайн работы в проекте > обучение > контроль.
Надеюсь, что выбранный заказчиком тренер пошел именно по этому пути.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение