Обучение давно стало обязательной частью HR-стратегии: компании инвестируют в развитие сотрудников, рассчитывая повысить их вовлеченность и снизить текучесть. Но на практике связь оказывается не такой очевидной.
Почему после дорогостоящих курсов специалисты нередко начинают задумываться о смене работы? И что на самом деле помогает удержать тех, в кого бизнес уже вложил ресурсы? Почему обучение само по себе не создает лояльность и что должно происходить после него, чтобы инвестиции действительно работали?
Ситуация. Компания оплатиле сотруднице дорогостоящую программу обучения. Она с искренним интересом рассказывала, сколько нового узнала, какие идеи хочет попробовать в работе. А в конце встречи спокойно сказала: «Теперь осталось найти место, где мне дадут это применить». А через месяц она уволилась.
Для руководства это стало почти личным оскорблением. Компания вложила деньги, время, доверие. В ответ — заявление на увольнение. Разговор быстро свелся к привычному выводу: «Нельзя вкладываться в людей, они все равно уходят».
Меня в таких ситуациях всегда смущает сама логика. Мы воспринимаем обучение как инструмент удержания, хотя по своей природе оно никогда им не было.
Есть популярная мысль: чем больше компания инвестирует в развитие сотрудников, тем выше их лояльность. На практике зависимость оказывается куда сложнее.
Обучение действительно повышает вовлеченность. Человек чувствует, что в него готовы вкладываться. Но одновременно происходит и другой процесс, о котором говорят гораздо реже. Вместе с новыми знаниями сотрудник начинает иначе смотреть на собственную карьеру. Он замечает возможности, которых раньше не видел, становится увереннее на рынке труда и начинает задавать вопросы, которые долго откладывал.
Именно поэтому после сильного обучения иногда растет не привязанность к компании, а желание двигаться дальше.
Несколько лет назад мы сопровождали компанию, которая активно инвестировала в развитие персонала. Курсы, внутренние школы, внешние эксперты — бюджет на обучение был значительно выше среднего по рынку. Руководитель искренне не понимал, почему текучесть среди сильных специалистов остается высокой.
Когда начали разговаривать с сотрудниками, выяснилась неожиданная вещь. Проблемой было не отсутствие обучения. Проблемой было отсутствие продолжения.
Люди возвращались с новыми идеями, но сталкивались с привычной фразой: «Сейчас не время экспериментировать». Предлагали изменить процессы — им отвечали, что сначала нужно согласовать с несколькими уровнями руководства. Хотели взять более сложные проекты — их продолжали загружать текущей операционной работой.
Получалось странно. Компания развивала компетенции, которыми сама не собиралась пользоваться.
В другой организации ситуация была противоположной. Бюджет на обучение был весьма скромным. Иногда сотрудников вообще не отправляли на внешние программы несколько месяцев подряд. Зато после каждого обучения руководитель обязательно встречался с человеком и обсуждал один вопрос: «Что ты теперь хочешь делать иначе?»
Не «понравился ли курс», не «какой сертификат получил», а именно — что изменится в работе.
Иногда после таких разговоров перераспределяли обязанности. Иногда запускали небольшой пилотный проект. Иногда позволяли сотруднику самостоятельно протестировать новый подход.
Люди чувствовали, что обучение было не формальной льготой, а началом изменений. И именно это удерживало их гораздо сильнее самого курса.
Мне кажется, здесь кроется одна из главных управленческих иллюзий. Многие воспринимают обучение как благодарность сотруднику. Заплатили за курс — значит, проявили заботу. Но для человека обучение редко становится наградой. Скорее, это обещание будущего развития.
Если после этого обещания ничего не меняется, возникает разочарование. Причем более сильное, чем если бы обучения вообще не было.
Еще одна ошибка — ожидание своеобразной «отработки». Иногда руководители почти вслух говорят: «Мы столько в тебя вложили». Но профессиональное развитие — это не контракт на лояльность. Оно не создает эмоционального долга.
Более того, сотрудники сегодня прекрасно понимают: большинство компаний обучают персонал не только ради людей, но и ради собственных бизнес-задач. И это абсолютно нормально. Поэтому ожидать, что оплаченный курс автоматически превратится в долгосрочную преданность, довольно наивно.
Настоящий вопрос вообще не в том, стоит ли обучать сотрудников. Стоит. Без этого компания очень быстро начинает проигрывать рынок.
Вопрос в другом. Что происходит с человеком после обучения?
Есть ли у него пространство применять новые знания? Изменился ли уровень ответственности? Появились ли более сложные задачи? Готов ли руководитель обсуждать новые идеи, даже если они требуют пересмотреть привычные процессы?
Если ответы отрицательные, обучение становится не инструментом удержания, а инструментом повышения рыночной стоимости специалиста.
И в этом нет противоречия.
Иногда руководители спрашивают меня: «Получается, лучше вообще не вкладываться в людей?»
Я обычно отвечаю встречным вопросом: «А что будет, если вы перестанете их развивать, а они останутся?»
Эта перспектива кажется мне куда опаснее.
Компании сегодня конкурируют не количеством оплаченных курсов и не красивыми каталогами корпоративного обучения. Они конкурируют способностью дать человеку возможность использовать то, чему он научился.
Поэтому удерживает не обучение само по себе. Удерживает ощущение, что развитие сотрудника продолжается и после того, как закончилась последняя лекция, закрылась презентация и был получен сертификат.
Наверное, именно в этом и проходит настоящая граница между компаниями, которые просто инвестируют в обучение, и теми, где люди действительно хотят строить долгую карьеру.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение