Ответы на вопросы А.Ващенко: как мотивировать продавцов? Часть 2

Главная проблема в бизнесе – слабое понимание мотивов поведения той стороны.

В этой статье – как раз личный опыт, истории и мотивы автора, профессионального продавца.

Прочитайте, скорее всего вам она окажется полезной.

Андрей Ващенко, в своем материале: https://clck.ru/3DJyWA задал 2 вопроса.
Мой ответ на его первый вопрос, «Чему обучать продавцов» опубликован тут: http://surl.li/cptwhd
Ответ на второй вопрос, «Как должна быть выстроена нематериальная мотивация сотрудника отдела продаж?» читайте в этой статье.
Я пообещал ответить развернуто, больше, чем помещается в комментариях. Извольте:
Изучая статьи и выступления по нематериальной мотивации продавцов часто чувствуется, что работодатели желают максимально сэкономить фонд оплаты труда и, по возможности, даже социальные гарантии, описанные в Законах как обязательные для трудоустроенных.
Разумеется, наемные работники это чувствуют и редко соглашаются на похлопывание по плечу, на получение «Почетной грамоты» или на присвоение звания «Ударник коммунистического труда» ВМЕСТО получения простой и понятной премии себе на карточку…
Людям нужно платить. Желательно – выше рынка. И не забывать о том, что помимо денег, у них есть и другие интересы…

Почему возникают разногласия между компанией и ее сотрудниками?

Потому что компания не удосуживается спросить самих сотрудников, что им нравится, а что не нравится в самой работе и в обстановке на рабочем месте. А если бы спросила, то удивилась бы, пример из ИТ-сферы.

Обратите внимание: компания платит сотруднику все больше и больше, а его удовлетворение (штриховая линия) все падает и падает, в конечном итоге он все равно увольняется! ☹

А благодаря чему все-таки появляются всплески энтузиазма и желания работать, помимо повышения з/п и выдачи премии? 😊

Когда «красиво расставил компы», «накатался на горных лыжах в выходные», «играли на работе», «принесли новый фильм» и «почитал книжек».

Можно ли все это обобщить понятием «Создание среды и условий для поддержки и самореализации работника»? Да!

Не предполагайте, а наблюдайте и прямо спрашивайте своих коллег:

·      Что их вдохновляет, а что бесит?

·      Как изменить подходы и среду в компании, чтобы люди охотнее работали?

·      Что может сделать компания для сотрудников… в т.ч. - за пределами компании?

В результате вы можете узнать, например, про такие «хотелки» (что бы я-продавец вам ответил):

10 пунктов нематериальной мотивации, нужной продавцу, а не его компании:

1) Объяснение и обоснование предпринимаемых компанией шагов, в т.ч. непопулярных

История:

Будучи управляющим сбытом по определенной территории, у меня было 550 клиентов-магазинов вообще, из которых 330 я регулярно, каждые 2 недели посещал с целью стимулирования наших продаж.

Львиная доля этих клиентов мне досталась «по наследству», от моего коллеги, который ушел на другую должность. Но и новых клиентов я сам нашел и привлек немало!

Конечно, все клиенты – разные. И с кем-то (процентов 15-20) у меня бизнес заладился сразу, а с большинством других – пришлось «повозиться»… Были и «трудные» клиенты, и конфликтные, и «упертые», и «замазанные» нашими конкурентами. Были и те, кто из самых лояльных превратились в «чушпанов».

Тем не менее, один из способов продаж вFMCG– это «брать полку измором», т.е. рано или поздно, через месяцы и годы, любой клиент и к тебе привыкает, и постепенно начинает доверять, наращивать товарооборот…

Мне некоторые клиенты даже стихи писали😊 Могу показать.

И вот (годика через 2 примерно) только-только я почти со всеми по территории наладил сотрудничество, моя компания «как обухом по голове» сообщает о том, что ее стратегия изменилась!

Теперь ее еще сильнее интересует тотальная (100%) дистрибьюция нашего товара по городам-миллионникам и поэтому моя территория делится на 4 части, каждую из которых тоже будет посещать сотрудник, типа меня. А на моей «урезанной» части снова будет 330 клиентов, которых я опять буду посещать каждые 2 недели. Т.е. проникновение компании в розницу/магазины увеличивается кратно!

А мне, по сути, придется налаживать отношения с большинством ранее не охваченных мной клиентов заново, с нуля!☹

И повышать продажи в любом крошечном киоске, на АЗС, в «капельницах-разливайках», в маркетах, где никогда никому ничего не было нужно…

Кто работает в продажах давно, знает, что для продавца, у которого «отбирают» «его» клиентскую базу – это одно из самых сильных разочарований. Особенно, если он с этой базой «ходит» из одной компании в другую, и продает ей то чай, то сигареты, то бытовую химию с пельменями…

В компаниях, где случаются такие события, продавцы могут увольняться целыми торговыми командами, вместе с супервайзерами и РОПом. Я сам видел такое, и не раз! ☹

Чем же тогда компания может мотивировать продавца «смириться» с «потерей» «его» клиентов? Нужно научиться ПОНИМАТЬ мышление продавца!

Как ни парадоксально, но чем дольше (годами) продавец работает с одной клиентской базой, тем больше она его умиротворяет и расслабляет… Огорчает.

Ему уже скучно в сотый раз отвечать на одно и то же возражение одной и той же тете Маше в таком-то магазине… Это уже похоже на ритуал: она делает вид, что сопротивляется, а я делаю вид, что ее убеждаю…Все это уже было десятки раз, и мы оба знаем, что заказ она все равно сделает 😊 Продавец «течет по течению», планы выполняются, деньги на карту «падают», но такая тоска видеть и слышать одно и то же день за днем…

Причем компания тоже видит это уныние и выгорание, снижение драйва и куража, атрофию «рефлекса охотника» в поведении продавца…

Соответственно именно компания должна продавцу грамотно «продать идею» того, что новые клиенты – это как раз то, что вернет его к жизни! Возобновит выбросы адреналина в крови! Позволит лучше подготовиться к следующей карьерной ступени в компании (например – «прокачаться» к будущей роли наставника, супервайзера, РОПа, тренера!)

Вас научить «продавать любую идею» продавцу в качестве нематериальной мотивации? 😉 Зовите!

А еще у меня есть замечательные тренинги по управлению любыми изменениями в компании. Поскольку изменения так же неизбежны, как смена времен года, полезно научиться проводить их так, чтобы сопротивлений у персонала было как можно меньше, а желаемый эффект достигался с высокой долей вероятности!

2) Честность компании и руководителя

Как известно, продавцы приходят работать в компанию, а уходят – от конкретного начальника. Вот здесь писал об этом: «3 истории увольнения по собственному желанию» https://clck.ru/3DSFMg 

Работу продавца среди всех сотрудников компании оценить достаточно просто: сколько денег он принес сразу видно. 

Почему же тогда руководство часто позволяет себе за очевидные достижения обманывать и не платить ему обещанное? Даже если в компании сейчас «трудные времена», то можно же честно об этом сообщить продавцу и назвать срок исполнения своих обязательств? 

Враньё компании и руководителя хоть в малом, хоть в большом – это «лучший» способ потерять успешных продавцов и снизить мотивацию худших, тех кто у вас все-таки останется. 

Честности я вас научить, конечно, не смогу. Она или есть, или ее нет.

3) Справедливая оценка вклада продавца

Я по работе общаюсь с множеством разных компаний. И чего только не видел в деятельности продавцов:

·      Некоторые из них мало того, что должны продавать по всей стране, они должны и грузить тяжеленные электрические котлы и водонагреватели для отправки транспортными компаниями

·      Другие не только продают логистические услуги, но и сами ищут, кто эти услуги физически исполнит

Еще случай: продавец, помимо продаж, выполняет и работу закупщика, выискивает тот или иной проданный им товар, где дешевле…

·      Третьи, собирая заказы на лопаты и грабли собственного производства от оптовиков, дистрибьюторов и розничных сетей со всего СНГ, после рабочего дня идут в цеха, чтобы… наклеить этикетки со штрих-кодами на эти лопаты…

·      Четвертые, называясь коммерсантами по продажам путевок в детский санаторий, занимаются И тем, что верстают программы развлечений для детей, вместо штатных педагогов…

Когда я спрашивал руководителей этих компаний о том, не видят ли они в таких подходах каких-либо ошибок, они смотрели на меня как на умалишенного! Почему так происходит?

·      Авторитет РОПа или коммерческого директора – «ниже плинтуса»

·      Бизнес-процессы - не выстроены

·      Зоны ответственности в компании – не поделены

·      Нет справедливой оплаты труда, в зависимости от продаж компании

·      Компания «по-капиталистически» экономит на грузчиках и на машинах, которые могут клеить этикетки на лопаты вместо людей

·      В деятельности собственно продавца видят мало пользы и не связывают его потраченное время с объемами прибыли компании

·      Ценностные продукты от каждого подразделения перевернуты «с ног на голову». Как будто само по себе производство лопат – это УЖЕ прибыль и станочники – главные люди в компании, им не до этикеток со штрих-кодами… «Совковое» мышление

·      И т.д., и т.п.

4) Своевременная оценка

Куй железо, пока горячо. Если вы хотите, чтобы продавец развивался, находил все новые и новые креативные решения, хвалить и поддерживать его инициативы и действия нужно сразу. Не ждать для этого ежегодной аттестации.

К этому же пункту мотивации нужно отнести поддержку продавца в продолжительных продажах, когда сделка заключается месяцами и годами. Хороший руководитель найдет способ оценить все промежуточные усилия продавца, даже если они еще и не закончились продажей.

5) Публичные признания победителей и визуальное представление их успехов

Лучше всего сейчас опираться не на воспоминания и домыслы руководителя, а на факты достижений продавцов в CRM. Цифры – они не врут, не ошибаются, не «забывают» ни хорошего, ни плохого.

Дашборд (экран с графическими показателями из CRM), размещенный в отделе продаж, сам по себе хорошо мотивирует работать не хуже коллег-передовиков.

Если кто-то исполняет планы по активности, по конверсии, по продажам – грех не хвалить его часто и всеми возможными способами, к сожалению, наши руководители «жадничают» на слова поддержки и одобрения своим подчиненным. Даже за выдающиеся результаты… ☹

6) Отсутствие «любимчиков», «блатных» и балбесов, которым можно «балбесничать», что, в свою очередь, и дает каждому продавцу ощущение сильной команды, работающей на общий результат

К сожалению, в компаниях встречается такое явление как «кумовство». Это когда на работу «пристраивают» родственников, друзей, однокурсников, сослуживцев из армии не ради того, чтобы они работали, а ради того, чтобы просто получали зарплату.

Наличие таких балбесов в компании на остальных, реально работающих, действует раздражающе.

Соответственно, если вы хотите мотивировать продавцов на достижения, на командную работу, то не допускайте в своем подразделении появления бездельников.

Частный случай: это когда бездельник долгое время занимается ИБД (имитацией бурной деятельности), рано или поздно все-таки выясняется, что толку от него нет никакого, но начальник не предпринимает никаких мер для исправления ситуации. Тогда у остальных его коллег возникает вопрос: «А что, такможно было?»

7) Интервью с наказаниями, после которых продавцу хочется развиваться В КОМПАНИИ, а не увольняться из нее

Да-да, есть методики проведения таких дисциплинарных интервью, при которых нерадивого продавца вообще-то наказывают, но у него не возникает при этом демотивации и желания тот час же уволиться, а наоборот – ему самому хочется как можно скорее исправить свои недоработки!

Я уже рассказывал об этом в своих выступлениях, помните, называется «Гуманный кнут»? 😉 Если кому-то еще этот вопрос интересен – обратитесь ко мне в личные сообщения или по телефону, расскажу.

8) Амбициозные, интересные задачи

Как я уже писал выше, продавец с опытом, со сложившейся клиентской базой постепенно начинает скучать. Ему необходимо предоставлять возможность участвовать в новых проектах, решать трудные задачи, получать новые впечатления. В живой природе все, что не растет и не развивается, то умирает.

9) Понятный карьерный путь и перспективы

Многие продавцы воспринимают свою работу как временную. Мечтают о повышении в должности.

Но когда в компании и появляется вакансия супервайзера или РОПа, то, как ни странно, продавцы и не торопятся ее занять.

Потому что нередко в доходах они могут и не выиграть, а ответственности за подчиненных у них теперь будет много. Позиция как будто между молотом и наковальней: сверху/от руководства с тебя требуют результатов, а снизу тебя подставляют твои продавцы.

Соответственно, чтобы этот пункт стал мотивирующим для продавца, компания должна привести веские и убедительные доводы о том, почему ему это должно быть интересно, несмотря на объективные трудности. Что ему даст этот опыт управления людьми.

10) Снижение рисков для выросшего продавца при переходе на руководящие позиции

Если продавец все-таки принимает предложение о повышении в должности, то главным мотиватором для него станет желание проявить себя, добиться успехов, не вылететь с должности обратно, в продавцы…

В идеале компания должна помочь такому новому руководителю. Обучить его навыкам менеджмента, мотивации других людей.

Можете меня пригласить для этих целей, есть успешный опыт. Могу показать отзывы.

Успехов!

Ваш помощник, Владимир Хмелев

22.09.2024

Написано без использования ИИ