Организация процесса поиска и подбора персонала

На каждом предприятии поиск и подбор персонала является одной из важнейших частей бизнеса. Вся ответственность ложится на сотрудника, отвечающего за направление, но не всегда такое решение является верным. Зачастую не понимание и не знание руководителей подразделений основных критериев при подборе, отсутствие видения задач, стоящих перед подразделением, в частности перед каждым сотрудником, в результате дорого обходится предприятию в целом.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Работающая система подбора персонала важна для любой компании, не имеет значения направление деятельности и ее численность. Система включает в себя определенные этапы, на каждом из них назначаются ответственные лица и сроки исполнения задач. Ответственными являются не только сотрудники отдела подбора персонала или менеджер по персоналу (в случае, если компания с  небольшой численностью), но и руководители подразделений (направлений).

Для начала необходимо определить бизнес-процесс подбора, т.е описать последовательность действий от заказчика до исполнителя, здесь важно изобразить процесс графически, т.к. при создании документа именно в таком формате хорошо видны все этапы подбора, ответственные лица, последовательность прохождения документов. Далее провести анализ и оптимизацию последовательности действий, упростить процесс, сократив процедуры, если это необходимо.

Коротко остановимся на этапах процесса подбора:

1. Определение потребности в персонале.

2. Инициация процесса поиска и подбора.

3. Выбор метода поиска

4. Формирование базы кандидатов

5. Отбор резюме и первичное интервью

6. Оценка кандидата

7. Принятие решения.

Определение потребности.

Обозначенную функцию в разных организациях может выполнять ответственное подразделение: отдел труда и заработной платы, или руководитель управления персоналом или финансовый директор. Так, например, на нашем предприятии расчетом численности и определением потребности тех или иных категорий персонала занимается отдел труда и заработной платы, значит, ответственным будет начальник данного подразделения, его задача ежемесячно составлять план потребности в персонале и утверждать у руководителя организации.

Инициация процесса поиска и подбора.

Решение о необходимости поиска и подбора персонала принимается руководителем подразделения совместно с руководителем управления персоналом. Руководитель подразделения заполняет заявку на подбор, согласовывает с вышестоящим руководителем по направлению, руководителем управления персоналом, финансовым директором.

Отдельного внимания заслуживает создание заявки на подбор персонала.

Грамотно оформленный документ увеличивает скорость и точность подбора. Сложности при заполнении документа зачастую возникают у руководителей подразделений, из-за отсутствия понимания какими профессиональными знаниями, уровнем квалификации должен обладать кандидат или не способность кратко сформулировать и изложить задачи, стоящие перед новым сотрудником организации.

Образец заявки в каждой компании разрабатывается самостоятельно, с учетом специфики деятельности организации.

Обычно в документе содержится следующая информация:

- название должности;

- требования к должности (образование, уровень квалификации):

- опыт работы;

- график работы;

- уровень дохода (напр. при окладно-премиальной оплате труда указать в процентном соотношении оклад и премию, при наличии, бонусной системы также указать в каком, размере и в какие сроки производится выплата бонусов);

- личные качества.

После разработки документа с руководителями подразделений было проведено обучение, по заполнению документа, особое внимание уделено определению профессиональных навыков и компетенций, а также задачам и функциональным обязанностям будущего сотрудника организации. Одним из примеров может послужить ситуация, когда руководитель подразделения подал заявку на подбор кандидата на вакансию Бухгалтер материального стола, обозначив только владение и знание программы 1С, не придав значения важности задачам, функционалу и ответственности специалиста.

После проведения обучения, руководителю стало понятно, что задачи, решаемые специалистом, влекут за собой ответственность самого руководителя за их исполнение.

Выбор метода поиска.

При поступлении заявки в управление персоналом стоит обратить внимание на внутренних кандидатов, в случае отсутствия по предъявляемым требованиям привлекаем кандидатов из внешнего рынка, задействовав специализированные сайты в интернете, социальные сети, учебные заведения и т.д.

Формирование базы.

Формирование базы  - это постоянный процесс, включающий в себя поток отобранных кандидатов из внутренних и внешних источников. В нее попадают кандидаты, привлеченные с помощью рекламы, объявлений, узнавшие о вакансии от друзей и знакомых, и т.д., но по каким-то причинам не подошедшие в определенный период времени. Сформированный пул кандидатов позволяет быстро и качественно закрыть вакансию в короткие сроки.

В случае отсутствия внутренних кандидатов, стоит обратиться к внешним источникам (отбор резюме через сайты, соц. сети и т.д.). 

Отбор резюме и первичное интервью

На нашем предприятии база кандидатов собирается из резюме и анкет. Для вакансий ИТР, линейных руководителей запрашиваем резюме, что помогает отобрать кандидатов по наиболее значимым параметрам. Соискателям рабочих профессий предлагаем заполнить анкету.

В анкету включено тестирование или кейсы, это позволяет отсеивать не подходящих кандидатов и сэкономить время. Управление персоналом привлекло к разработке тестов и составлению кейсов руководителей подразделений. После изучение резюме и анкет ответственный сотрудник управления персоналом делит кандидатов на три категории:

1. Полностью соответствуют заявленным требованиям, даны верные ответы на тесты или кейсы.

2. Не подходят частично заявленным требованиям (меньше опыт работы, не высокое знание программного продукта и т.п.).

3. Не соответствуют полностью заявленным требованиям (отсутствие необходимого опыта работы, не профильное образование и т.п.).

В первую очередь проводим интервью с кандидатами из первой группы, если достаточное количество не набирается, обращаемся ко второй группе.

В ходе интервью уточняем информацию, изложенную в резюме или анкете, а также составляем представление о личностных качествах и мотивации кандидата:

- проясняем ожидания кандидата в отношении новой работы;

- уточняем детали по уровню квалификации, опыту работы;

- выясняем мотивацию, заинтересованность в работе, личные качества характера (конфликтность, умение решать поставленные перед ним задачи и т.п.).

По результатам разговора руководитель управления персоналом принимает решение о проведении встречи с кандидатом.

Оценка кандидата.

Для того чтобы снизить риски ошибок при выборе кандидата, необходимо оценивать не только его профессиональные навыки и компетенции, но и личные качества, поэтому оценка должна быть комплексной.  

Кроме того, на оценку влияет объективность, устойчивый эмоциональный фон самих оценивающих, открытость (критерии оценки должны быть доступны всем участникам), достоверность.

В нашей компании для всех сотрудников, принимающих участие в оценке кандидатов, проводилось обучение методам оценки, выбирались наиболее подходящие варианты для разных категорий кандидатов. 

Принятие решения.

После отбора кандидатов решение о соответствии принимается коллегиально, окончательно утверждается генеральным директором. Директор имеет право отказать в приеме на работу, если на то имеются веские причины.

Основной проблемой при принятии коллегиального решения было отсутствие понимания о критериях оценки кандидатов. Для решения этой задачи управление персоналом разработало бланк «Результаты проведения интервью», в котором отображены критерии соответствия и оценка. Так, например, профессиональные знания оцениваются по трехбалльной шкале, где каждому баллу соответствует описание критериев.

После принятия окончательного решения сотрудник, отвечающий за подбор персонала дает кандидату обратную связь. Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Как правило, сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.

В заключении, резюмируя разработку процесса подбора персонала, можно сделать следующее заключение. На основании разработанного бизнес-процесса готовится Регламент или Положение по подбору персонала, в крупных компаниях возможно существование двух документов, обычно Регламент является приложением к Положению о подборе.

Создание и утверждение документов не всегда является руководством к действию. Для того чтобы система начала работать результативно необходимо провести обучающие мероприятия для руководителей, включающие в себя пояснения по бизнес-процессу, заполнению заявки на подбор, отмечая важность грамотно заполненного документа, одновременно назначая ответственные лица и сроки исполнения на каждом этапе процесса.