Кейс: как найм топ-менеджера чуть не развалил компанию

В бизнесе, как и в жизни человека присутствует колесо ресурсов, оно является основой для диагностики состояния бизнеса в данный момент. Включает оно в себя понятные направления: финансы, маркетинг, продажи, продукт и инновации, производство и логистика, персонал, управление, клиентское обслуживание и т.п. Если один из ресурсов западает, то шестеренки не крутятся так как нужно. В диагностике бизнеса важно понять какой ресурс первым сбоит и вызывает слив остальных.

В процессе разбора одного из кейсов, собственники гордо сообщают, что наняли генерального директора из крупной нефтяной компании (он там 10 лет проработал и сделал отличную карьеру). Сами собственники мечтают выйти из операционки и заниматься стратегией и новыми проектами. Вот уже полгода, как они ждут счастья, но генеральный пока никак не адаптируется, странно, ведь такое впечатляющее резюме!

А что с цифрами? Рентабельность в компании за 5 месяцев снизилась с 25% до 5%. На грани увольнения ключевые сотрудники, которые в компании с самого основания и на них всегда было можно положиться.

Стали разбирать функционал генерального директора и метрики по которым оценивать его эффективность, за какие заслуги они ему платят. Выяснили: его KPI очень прост, есть весьма внушительный оклад и % от чистой прибыли. Но есть одно НО, он этот бонус не получал ни разу. Также в процессе переговоров при найме был согласован "парашют" при увольнении по инициативе работодателя - три оклада! Одно ясно, работа в крупной нефтяной компании многому научила человека, но это для выживания его самого, а не бизнеса.

Когда в процессе разбора собственники как-бы со стороны увидели ситуацию, выход был очевиден, компания системно не готова к тому, чтобы передавать операционку. Дело тут даже не в самом директоре. Даже самый системный и крутой специалист, который попадает в хаотичный бизнес, который по оборотам уже не малый, а вот по развитию пока стартап, может потерять ориентиры и не справится.

Да, директор был уволен, но история не об этом, а про отношение к ресурсам, которые были созданы, и про их передачу под ответственность человеку, который их не создавал, он просто наемный, хоть и крутой.

Еще одна клиентка на разборе рассказывает печальную историю. Она титаническими усилиями создала мощную компанию. Работала без выходных и отпусков более 5-ти лет. Так больше продолжать физически не смогла, выгорела. Команда была сформирована, вроде все работает, прирост по прибыли стабилен. Наняла директора и через месяц купила билет в теплую страну в один конец и исчезла с радаров. На момент ее отъезда прибыль компании исчислялась сотнями миллионов, через 8 месяцев нечем было выплатить зарплату тем сотрудникам, которые остались (54% персонала уволились или были уволены).

К сожалению таких историй в моей практике больше, чем хотелось бы. Есть ситуации, в которых уже не помочь. Чисто психологически, мы не задумываемся, когда все хорошо, не видим рисков. Сами не готовы к зрелому бизнесу по взрослому.

Да, каждая компания, которая переросла свой стартап сталкивается с подобными ситуациями. Это та самая зрелость, к которой так стремятся основатели и которая требует:

• оптимизации и регламентации процессов,
• цифрового взгляда на эффективность,
• четкого ритма в менеджменте,
• понятной и прозрачной структуры.

Только при наличие системы станут видны новые горизонты. Согласна, крайне важно, чтобы у собственника был ресурс на стратегию, развитие, да и просто отдых. Найм топ-менеджера кажется очевидным решением запроса, но так ли все просто и какие есть еще варианты?

Варианты есть. В этой ситуации критически важно осознать, что опыт работы в крупной корпорации не всегда является гарантией успеха в среднем или малом бизнесе. Наемный топ-менеджер, привыкший к четко отлаженным процессам и огромным бюджетам, может оказаться не готов к реалиям более гибкой и динамичной среды, где каждый ресурс на счету, а скорость принятия решений играет ключевую роль.

Для делегирования такой понятной самим собственникам операционки нужно проделать подготовительную работу. В первую очередь адаптировать себя к тому, что система, цифры и дисциплина должны "начинаться с головы".

Альтернативой найму дорогостоящего управленца может стать развитие управленческих компетенций внутри компании. Вложение в обучение и развитие ключевых сотрудников, которые уже знакомы с продуктом, клиентами и корпоративной культурой, часто оказывается более эффективным и устойчивым решением. На моем опыте эти сотрудники, обладая глубоким пониманием бизнеса, могут более эффективно управлять ресурсами и внедрять необходимые изменения. И тут тоже главным будет система, прозрачность и четкая программа адаптации.

Еще одним вариантом является привлечение внешних консультантов или экспертов, которые помогут собственникам систематизировать бизнес-процессы, разработать стратегию развития и наладить систему контроля. Это позволит собственникам постепенно делегировать операционные задачи, сохраняя при этом контроль над ключевыми показателями.

В конечном итоге, выбор оптимального решения зависит от конкретной ситуации и целей. Однако, прежде чем принимать решение о найме топ-менеджера, необходимо тщательно оценить его компетенции, опыт и мотивацию, а также убедиться, что он разделяет ценности компании и готов работать в команде. В противном случае, можно потерять не только деньги, но и ценные ресурсы, на создание которых были потрачены годы.