Оптимизация организационной структуры, штата и фонда оплаты труда отдела продаж

Очень жаркое лето 2010 года, Санкт-Петербург. Приехали мы с партнером в компанию, которая занималась оптовой торговлей «электрикой»: выключатели, трансформаторы, электрощиты и другое. Встретили в коридоре человека, который был одет в вытянутую майку, шорты а-ля «синие семейные трусы» и резиновые тапки на босу ногу. На переговорах на вопрос: «Кто это?», генеральный директор ответил, что это менеджер по продажам, звезда, у которой самые большие выручки.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Задача, которую поставил генеральный директор перед компанией – удвоить продажи в течение 2-3 лет. Моя задача как консультанта – оптимизировать работу отдела продаж.

Описание текущей ситуации, исходные данные.

• В отделе продаж семь менеджеров по продажам, ищут восьмого.
• Все менеджеры выполняют одинаковые функции.
• Ярко выраженный сезонный фактор. В сезон самые «крутые» менеджеры получают по 100-120 тыс. руб. и говорят, что нужно увеличить процент. В межсезонье все сидят на 30 тыс. руб. и ноют, что нужно увеличить оклады.
• Большая текучка, потому что все самые «жирные» клиенты уже поделены, новички «прочесывают» рынок, но крупного клиента уже не зацепить.
• Самый «крутой» менеджер-звезда работает дольше всех, соответственно, исторически ему достались самые «жирные» клиенты.

Как решалась задача.

1 этап. Размораживание изменений.

Было проведено общее собрание, на котором генеральный директор рассказал о достижениях и планах компании, о вызовах и задачах, которые предстоит решить. Я описал технологию, по которой будем работать.

2 этап. Сбор функционала (сегодня для сбора функционала используется другая методика).

Я стоял у стены, на которой были вывешены 4 блокнота от флип-чарта. Менеджеры рассказывали, что они делают, я записывал. Когда уже все, вроде бы, было записано, я спросил: «Посмотрите внимательно, что вы делаете еще?» После небольшой паузы робкий женский голос произнес: «А еще мы ищем новых клиентов…»
Таким образом был собран весь функционал, который выполнялся на тот момент в отделе продаж. Функционал был разослан менеджерам. В него были внесены правки. Функционал утвержден генеральным директором.

3 этап. Разработка системной карты.

В начале я объяснил, что нам предстоит сделать. И как мы будем делить всю работу в отделе продаж. Что используем для этого пять критериев:

• характер работы,
• навыки, необходимые для выполнения работы,
• психологические характеристики сотрудника,
• территориальное разделение,
• стоимость сотрудника на рынке труда.

На стене был наклеен большой белый плакат. Поначалу каждая функция обсуждалась по пяти критериям, а потом прикреплялась к отдельному блоку функций на плакате. Когда развился навык, уже не было нужды «прогонять» каждую функцию по пяти критериям, процесс пошел намного быстрее.

Важно, что каждый сотрудник отдела продаж постоял у плаката и понаклеивал стикеры на плакат. То есть пропустил процесс разделения труда через себя.

В итоге из примерно 100 функций получилось 10 блоков функций. А оперировать 10 блоками функций при разработке организационной структуры намного проще, чем 100 отдельными функциями.

4 этап. Перевод системной карты в организационную структуру.

Работа проводилась руками сотрудников отдела продаж. Были сделаны две оргструктуры:

• Перспективная, рассчитанная на удвоение продаж.
• Переходная, первый шаг к перспективной.

В процессе этой работы уже было видно, как сотрудники отдела продаж заранее «примеривают» эту организационную структуру «на себя» и оценивают, где, на какой позиции они могут оказаться.

Результаты работы.

Менеджеры по продажам сами пришли к выводу, что для того, чтобы продавать в два раза больше, не нужно 15 менеджеров по продажам. Для этого нужно 11-12 человек. В том числе:

• 5 профессиональных менеджеров по продажам,
• 2-3 call-менеджера,
• 3-4 помощника менеджера.

Если раньше приходила заявка на 200-300 позиций и менеджер по продажам сам вносил эти позиции в 1С, то теперь это стало задачей помощника. Менеджер, при необходимости, мог проверить заказ, обсудить его с крупным заказчиком.
Основной задачей менеджера стало общение с крупными постоянными и потенциальными заказчиками, проведение переговоров.

Менеджеру-звезде тоже был дан помощник и было предложено ездить на переговоры с заказчиками. Но он не справился с такой работой и уволился сам через полгода. То есть оказался псевдо-звездой. Компания от этого увольнения не пострадала.

Брожения в коллективе по поводу повышения окладов и процентов прекратились, тем более что была сделана новая система оплаты труда под новые реалии.

Компания увеличила свои продажи. Что, в свою очередь, позволило ей открыть собственное производство.

Заключение.

Описанный подход (часть технологии ASSETS) довольно трудоемкий с точки зрения разработки организационной структуры. Но этот подход более экономичен, если учесть этап внедрения изменений:

1. Резко снижается сопротивление персонала изменениям, наоборот, сотрудники становятся проводниками изменений.
2. Людям уже не нужно объяснять, почему структура именно такая, они сделали ее сами, своими руками, они принимают ее в таком виде.
3. Соответственно, существенно сокращаются затраты сил и времени на внедрение.

Другие выгоды от использования методики:

1. Происходит обучение руководителей и сотрудников принципам разделения труда, и это знание остается с ними на всю жизнь.
2. Четко разделяются зоны ответственности сотрудников, прекращаются разговоры из серии: «Это не мое».
3. Часто, в результате такой работы, происходит сокращение фонда оплаты труда.

Если вам откликнулась методика и результаты, которые она дает, я к вашим услугам. Проделаем подобную работу вместе в вашей компании или в вашем подразделении.