Обзор книги Эллиота "REQUISITE ORGANIZATION: системы выстраивания эффективной управляемой организации"

Выдающиеся продукты и лидеры могут дать компании конкурентное преимущество в краткосрочной и среднесрочной перспективах, но долгосрочное процветание компании зависит, в первую очередь, от эффективности организации её деятельности. Такая организация обеспечит правильное выполнение правильной работы правильными людьми для постоянного развития в быстро меняющемся мире. И именно в построении такой организации, по мнению Джейкса Эллиота, заключатся главная обязанность руководителя компании. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Иерархическая структура как основа

Автор называет такую компанию requisite organization, а её основой - «иерархию подотчётности» (accountability hierarchies) – систему вертикальной организации деятельности, направленную на выполнение работы.
Такая иерархия характеризуется:
- наличием руководителей, ответственных за их собственную эффективность и эффективность их подчинённых
- наличием нескольких организационных уровней с каскадированием вниз работ
- наличием непрерывного процесса производства результатов.

Построение иерархии подотчётности следует начинать с ответов на два вопроса: Какое количество уровней должно быть? Как мы поймём, что что это количество правильное?
Для ответов важны спецификация управленческих ответственности и полномочий, а также инструменты измерения уровня работы или уровня задач. О них будем говорить дальше.

Управленческая стратификация

Каждая задача имеет целевой результат и срок выполнения. Максимальная из всех задач длительность целевого срока выполнения для определённой роли в компании - показывает “уровень работы” этой роли. В соответствии с различными “уровнями работы” можно выделить несколько страт:
- Страта 1 (горизонт планирования от 1 дня до 3 месяцев) – уровень работы на местах: операторы, клерки и пр. Характерно линейное принятие решений на основании предоставляемых данных.
- Страта 2 (от 3 месяцев до 1 года) и страта 3 (от года, до 2 лет) – операционный уровень, который предусматривает способность собирать и анализировать данные, принимая решения на их основе, а также, в случае страты 3, рассматривать и сравнивать различные альтернативы достижения цели.
- Старта 4 (от 2 до 5 лет), Cтрата 5 (от 5 до 10 лет) - общий уровень, находясь на котором нужно одновременно оперировать целями и ограничениями различных параллельно идущих проектов, расставляя приоритеты для оптимального достижения общей цели.
- Страта 6 (от 10 до 20 лет), Страта 7 (от 20 лет) – стратегический уровень, подразумевающий способность оперировать большим количеством переменных, в том числе, технологическими и политическими внешними факторами, и выстраивать взаимосвязи, в том числе, для Cтраты 7, на международном масштабе.

В большинстве компаний организация уровней происходит исходя из статуса, уровня оплаты, оптимального количества подчинённых и других факторов. Но оптимальную структуру можно построить, в первую очередь, на основании страт. При этом, распространённое представление о том, что у одного менеджера должно быть не более 7 подчинённых – неверно. При грамотной организации работы, их может быть до 20 человек на средних уровнях и до 50 на более низких.

Для того, чтобы выстроить иерархию для конкретного проекта, нужно сначала определить верхний уровень страты (определить, к какому сроку должна быть достигнута цель), а, затем, проанализировать сложность и горизонт планирования для ответственных за ключевые функции, необходимых для достижения данной цели и, далее, для каждой роли внутри этих функций. При формировании иерархии важно следить за тем, чтобы ни одна страта ниже руководителя не оставалась незаполненной и чтобы руководитель и подчинённый не оказывались в одной страте.

У каждого – свой уровень

Каждый человек имеет текущий уровень зрелости, сформированный на основе возраста и предыдущего опыта, и общее ограничение в периоде, на который он/она может эффективно планировать и обеспечивать реализацию планов и в количестве переменных, которые способен одновременно учитывать. Эти ограничения являются врождёнными и связаны с особенностями восприятия информации.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник был на той страте, которая соответствует его уровню. Обычно, это тот уровень, на котором человек может эффективно работать, но который он не может чётко описать. Таким образом, руководитель, находящийся на своём уровне, сможет качественно выполнять свою работу и доносить задачи до подчинённых, которые должны находиться чётко на одной страте ниже руководителя. Например, каждый менеджер должен мочь добавлять ценность работе своих непосредственных подчиненных, в том числе, снижая уровень сложности задач при делегировании.

Но задача устойчивой организации не только грамотно расставить людей, но и обеспечить каждому возможность достичь своего потенциального уровня сложности за счёт карьерного роста.

Кто такой руководитель?

Менеджер – это, в первую очередь, человек, который отвечает не только за свою эффективность, но за результаты участников своих непосредственных подчинённых и за поддержание способности команды обеспечивать эти результаты.

Кроме этого, менеджер должен отвечать за соответствовало стандартам организации, за формирование эффективной команды подчиненных, за качественное и своевременное выполнение принятых в компании практик регулярного менеджмента.

У каждого менеджера, помимо ответственности, должны быть необходимые полномочия и инструкции по тому, как их использовать. Минимальные полномочия включают:

• право вето на найм определённого кандидата в свою команду
• право распределения задач между участниками своей команды (важно, что менеджер должен быть не только наделён правом назначать подчинённому задачи, но и нести ответственность за качество их выполнения)
• право оценивать эффективность участников своей команды
• право инициировать удаление кого-то из своей команды (не путать с правом увольнять)

Помимо прямых взаимоотношений между начальником и подчинённым, важно ещё выстроить отношения между подчинённым и начальником, находящимся на один уровень выше него, то есть, начальником его/её начальника. Именно он должен быть ответственным за оценку, карьерное развитие и отбор талантов, находящихся на 2х уровнях ниже него.

В случае использования матричной структуры, важно, чтобы у каждого сотрудника был основной «домашний» менеджер, за которым он закреплён, но который бы полностью передавал «арендующему» менеджеру на определённый период права: назначения задач, оценки эффективности их выполнения, коучинга, инициирования досрочного прекращения отношений, а также информирования «домашнего» менеджера о результатах подчинённого.

Requisite Organization: порядок действий для выстраивания эффективной управляемой организации

Шаг 1. Определение миссии и основных функций

Шаг 2. Функциональное выравнивание – перечисление функций и определение, определение подходящих им страт

Шаг 3. Формирование организационной структуры, включающей фиксирование ролей назначения задач (А наделён правом назначать В задачи и несёт ответственность за качество их выполнения) и инициации задач (А наделён правом инициировать В выполнять определённую задачу, но ответственность за качество выполнения несёт руководитель В)

Шаг 4. Выстраивание подсистем:
- информирования (такая система должна (а) включать чёткие правила: кто ответственен за информирование кого по каким вопросам, и кто кого обязан информировать по каким вопросам; (б) ориентироваться на ограничения по сложности для каждой страты; (в) разделять информационные потоки для принятия решений и обратную связь, необходимую для контроля),
- планирования (тут важно, чтобы руководители сами делали планы для подчинённых, но их поддержкой)
- и контроля (механизма установления границ, в рамках которых каждый должен действовать, выполняя свою работу)

Шаг 5. Выстраивание HR подсистемы, включающей, в том числе (а) механику оценки сотрудников, строящейся на их личной эффективности – оценка руководителя того, насколько хорошо сотрудник дейсвовал в достижении поставленных целей; (б) механику развития, включающую обучение, коучинг (от непосредственного руководителя), наставничество (от руководителя руководителя), консультирование (от соответствующих специалистов); (в) механику планирования потребности в новых сотрудниках и найма.

Шаг 6. Выстраивание подсистемы развития лидерства как формы влияния руководителей на участников своей команды для более эффективного достижения целей.