Непопулярное мнение о практике применения инструментов Agile

В последнее время как-то слишком часто стали встречаться публикации о том, что российские компании массово отказываются от agile-подходов в управлении. Мол, разочаровались в буржуйском инструменте, не работает он в нашей суровой реальности. Читая такие публикации я все больше утверждаюсь во мнении, что немалое количество отечественных предпринимателей и руководителей не знают, зачем они используют те или иные инструменты. Изложу свою точку зрения.

Эджайл действительно пришел к нам из американской глуши. Да еще и от представителей IT-сферы. И долгое время все эти гибкие подходы тестировались именно для создания программного обеспечения. Большинство из так называемых "фреймворков" (инструментов эджайл) до сих пор остаются узконаправленными, и заточены на ПО.

Два самых известных фреймворка вышли из замкнутого круга IT и применяются в других сферах бизнеса и проектной деятельности. Это Канбан и Скрам. У них разные задачи и разные сферы применения. И здесь начинается искажение и иллюзии, которые приводят к тому, что инструмент используется, а результата нет.

Иллюзия первая. Канбан и Скрам - это методологии. То есть, бери и делай, все понятно и прозрачно.

Нет. Это фреймворки, т.е., набор принципов и ограничений. Нет четкой последовательности действий, есть правила, которые не описывают все процессы. И пользователь может добавить свои правила, не противоречащие уже существующим.

Кроме того, под каждый конкретный проект эти инструменты нужно адаптировать, иначе толку не будет.

Иллюзия вторая. Эджайл - это та самая "волшебная таблетка", которая решит все вопросы.

И снова нет. Канбан и Скрам работают для разных процессов. Канбан - для постоянных, где есть понятная последовательность этапов, исполнители, промежуточные результаты. Понятный пример - отдел продаж или бухгалтерия

Скрам хорошо работает для создания новых продуктов, а это процессы переменные, где много внутренних и внешних факторов, которые могут повлиять на конечный результат. Яркий пример - отдел маркетинга. Ни один маркетолог не скажет вам точно, какой результат принесет та или иная рекламная компания. Маркетологи тестируют гипотезы. И Скрам в этом хорошо помогает

Есть и третья иллюзия, которая часто приходит в головы руководителям: «Вот сейчас мы все запустим, все эти эджайлы, и быстро начнем двигаться вверх!» Пожалуй, самая опасная из иллюзий…

Нет, не начнете. Первые 3-5 месяцев результаты даже могут снизиться. Сотрудники изучают инструмент, привыкают к нему, делают ошибки, тратят время. И здесь самое главное для руководителя – запастить терпением, мотивировать команду и не наказывать за ошибки, а разбирать их. Кто-то вообще не примет изменения и уйдет сам. Кого-то придется уволить по воле руководителя. Эджайл – это прежде всего люди и их взаимодействия, а не инструкции, регламенты и доски визуализации задач. И не все готовы работать в новых условиях.

И вот все эти иллюзии порождают череду ошибок, которые неизбежно приводят к разочарованию. Перечислю основные:

1. Инструменты Agile внедряются по причине «у наших конкурентов есть эджайл, а у нас нет! Срочно внедряем!» Никакого анализа процессов, никакого понимания, что конкретно и, главное, КАК применять.

2. Agile сразу распространяется на все процессы и подразделения. Тратится много ресурсов, особенно, денег и времени. Понятно, что такая «глобализация» неизбежно ведет к саботажу и формальному следованию инструкциям.

3. Канбан и Скрам начинают использовать не по назначению. То есть, постоянные и переменные процессы меняются местами. Это все равно, что палить из пушки по воробьям. Шума много, а толку ноль.

4. От команд требуют быстрых результатов. И если Скрам еще как-то под это приспособлен, то Канбан – история долгая. Там первый месяц мы только наблюдаем и анализируем процессы, потом эволюционным путем (не быстро) их оптимизируем. Потом опять наблюдаем. И так далее.

5. Инструменты применяются формально, не погружая команду в смысл их применения. Все же видели эти доски со стикерами в офисах? «Мы по Канбану работаем!» - с гордостью говорят сотрудники. А ты смотришь на эту доску и понимаешь, что от Канбан-метода здесь одно название.

6. Обучение команды часто отсутствует. Этому процессу почему-то уделяется внимание по остаточному принципу. В лучшем случае, сам руководитель компании или кто-то из управленцев уровня -1, -2 сходят на какой-нибудь тренинг, а потом, как сумеют, расскажут все сотрудникам. Испорченный телефон получается.

7. Вишенка на торте: руководитель, декларируя agile-подходы в управлении, сам их и нарушает. Тем самым подает пример остальным. Безобразная организация процесса прилагается.

А потом мы удивляемся, что «этот хваленый Agile» не работает. А всего-то нужно было начать с простых вопросов: «Зачем нам это нужно? Что и когда хотим получить? Какие инструменты для этого нужны? Как будем их внедрять?»

Поэтому, читая сообщения о «разочарованных в Agile», я понимаю, что работы здесь – море. И пользы для бизнеса - тоже.

Я лично знаю много компаний, которые в этом вопросе были щепетильны и требовательны. Все правильно организовали, потратили разумное количество денег, и сейчас пожинают плоды своей дальновидности и организованности. Шанс есть у всех, используют его единицы.