Нематериальная мотивация для типов disc

Остроумная и компактная модель человеческого поведения DISC, созданная У.М. Марстоном без малого век назад и незаслуженно забытая, оказалась удобной платформой для разработки методик определения типа личности и описания поведения в разных ситуациях. Методики, разработанные на этой платформе, быстро завоевали популярность в разных сторонах света: методика Томаса (Профильный анализ личности) получила распространение в странах Северной Америки и Европе, а методика PDA – в Южной Америке и странах Востока. В России имеют хождение обе разновидности, а популярность метода начинает превосходить полюбившиеся практическому пользователю типологии MВTI и соционики.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Напомним основные черты модели DISC в соотношении с терминами PDA:

Для каждого типа определены и описаны базовое опасение, стиль управления, стиль коммуникации, стиль мышления, эмоциональный стиль, стиль продаж, полезные для организации ценности, мотивация и другие особенности личности.

Кроме того, пользователь получает возможность сравнивать три профиля: поведение испытуемого в естественной среде (на работе), поведение под давлением или в ситуации стресса и профиль самооценки.

Для того чтобы определить, что может мотивировать тот или иной тип работника кратко рассмотрим их основные особенности.

Тип D (Доминирование) олицетворяет управление и руководство другими людьми, лидерство, уверенность в себе и самоутверждение.

• Главное опасение: неудача.
• Фактор мотивации: вызов, полномочия
• Стиль коммуникации: указание, приказ, принуждение

ТипI(Влияние) олицетворяет инициативу, социальные связи и общение с другими людьми.

• Главное опасение: отвержение, непризнание, одиночество.
• Фактор мотивации: публичное признание, похвала.
• Стиль коммуникации: активное говорение.

Тип S (Стабильность) олицетворяет терпение, настойчивость, внимание к другим людям.

• Главное опасение: незащищенность.
• Фактор мотивации: надежность, уверенность.
• Стиль коммуникации: слушание.

Тип С (Адаптивность) олицетворяет организованность и структуру, выполнение правил.

• Главное опасение: конфликт, беспорядок.
• Фактор мотивации: работа по правилам и стандартам.
• Стиль коммуникации: письменный.

Нематериальная мотивация – понятие довольно широкое, выходящее за рамки представлений о ней как о вознаграждении работника, которое ничего не стоит для работодателя. Она – не замена материальной мотивации, а отдельный ее вид с очень широким спектром форм от ежедневного вовлечения подчиненного до торжественного объявления работника лучшим в компании в этом году. Представляется, что в повседневной корпоративной жизни задача управления людьми чаще всего апеллирует к «малым формам» мотивации работника для ежедневного побуждения к эффективному труду, нацеливания на решение задач, повышения вовлеченности и пр.

Если рассматривать мотивацию таким образом, то следует еще раз вспомнить психологический механизм ее действия. В общем виде он описывается так: у человека есть потребность (биологическая, материальная или духовная), и он стремится найти то, что может ее утолить (то есть, мотив). Если в случае биологических потребностей более-менее ясно – природа побеспокоилась о средствах их удовлетворения (сон, еда, питье и пр.), то в других случаях, мотивы, способные удовлетворить материальный или духовный голод, для многих людей могут быть разными. Так, одному, чтобы чувствовать себя хорошо, нужно ощущать себя состоятельным (удовлетворить материальные потребности), другому – быть начитанным (удовлетворить духовные потребности), третьему – чувствовать себя главным в группе (удовлетворить ту часть духовных потребностей, которую нередко называют психологическими потребностями).

Последняя группа мотиваций очень хорошо описывается моделью DISC и формируется на основе приведенных выше описаний. Рассмотрим способы влияния на мотивационную сферу работников, относящихся к каждому из четырех типов.

Доминирующими потребностями работника типа D являются достижение результата и победа.

Возможные мотиваторы:

• Трудная задача, вызов
• Соперничество и конкуренция
• Борьба и конфликтность

Способы мотивирования:

• Постановка уникальной задачи, которая «ему по плечу»
• Предоставление властных полномочий и самостоятельности
• Установление показателей в сравнении с конкурентами

Работник типа I имеет потребность быть в группе, быть признанным, опасаясь остаться в изоляции.

Возможные мотиваторы:

• Похвала и признание
• Возможность общаться не только на производственные темы
• Наличие аудитории, которая его принимает

Способы мотивирования:

• Предоставление возможности для самопредъявления и «вещания»
• Положительная обратная связь от окружающих и выражение признания
• Включенность в коллективный труд, в команду, задачи командообразования

Доминирующими потребностями работника типа S можно считать стремление к стабильности, надежности.

Возможные мотиваторы:

• Интересная работа, требующая усидчивости и самостоятельности
• Стремление разобраться в сути вещей, найти гармонию
• Стремление создавать основательные, «нетленные» вещи

Способы мотивирования:

• Предоставление самостоятельности в решении сложной задачи
• Постановка творческих задач
• Включение в группу, где ценится диалог равных

Доминирующими потребностями типа C можно считать бесконфликтное и упорядоченное существование.

Возможные мотиваторы:

• Обретение уверенности
• Безопасность и защищенность от угроз окружения
• Предсказуемость развития событий

Способы мотивирования:

• Установление рамок (сроков, правил и стандартов), полномочий и ответственности
• Постановка четких задач и предъявление требований, не выходящих за рамки правил и ответственности
• Подчинение его руководителю, который обеспечит ему защищенность

Итак, мы рассмотрели положительную мотивацию в управлении поведением – побуждаем работника, давая ему то, в чем он нуждается (пресловутый «пряник). Но традиционно используют и рычаги негативной мотивации («кнут» - страх потери или неполучения желаемого) – то, что можно предложить работнику, чтобы он не делал ненужного. Можно ли избежать такого средства, как лишение или непредоставление желаемого, ведь оно довольно болезненно и выглядит как наказание?

Когда мы говорим о мотивации, то ищем средства, создающие позитивное поведение. Мотивация содержит все ресурсы, чтобы скомпенсировать свои негативные стороны. Рассмотрим, какими особенностями обладают описанные типы, способными снижать их эффективность, и как их можно преодолеть.

Тип D, стремясь к успеху, действует стремительно, импульсивно и порой агрессивно, и при этом может терять контроль над мелочами, контакт с подчиненными, избегать рутинных или незначимых, с его точки зрения, дел. В этом случае имеет смысл предложить ему справляться с его агрессией и поспешностью теми же средствами, которые его делают типом D: предложить быть лидером в вопросах сдержанности и лояльности, лучшим, кто может разбираться в проблеме детально.

Тип I, увлекаясь общением и влиятельностью, может «заболтать» проблему, не решить задачу, но удачно отчитаться о невозможности ее решения. Ему имеет смысл поручить убеждать работников (например, провести серию тренингов) быть более нацеленными, не тратить силы на слова, а пускать их в дело, быть более конкретными и прагматически относиться к ресурсу времени. Выполняя такую установку, он как бы получает обратную связь о себе от самого задания, а также и от окружающих, которые могут указать ему на расхождение слов и дела.

Тип S, стремясь удержать ситуацию без изменений, оберегающий сложившееся положение вещей, нередко препятствует внедрению новых форм работы, трудно адаптируется к изменениям, производимым компанией. Для него адекватным будет поручение создать технологии и регламенты, направленные на быстрые и гибкие изменения.

Тип С, обладая идеальной исполнительностью, действуя строго в установленных рамках, не может гибко и быстро реагировать на рискованные вызовы, не способен отступить от правил. Такому работнику имеет смысл поручить создавать новые правила и рамки ответственности, которые будут направлены на преодоление ограничений, встречающихся в его собственной работе.

Из всех этих описаний видно, что способами мотивирования могут выступать не только постановка задач и создание необходимых условий, но и использование определенных типов работников на определенных должностях. Так, очевидно, что тип D идеален для должности руководителя, а тип С – для должности исполнителя. Вместе с тем, не все так однозначно. Так, если работника типа I поставить на работу, требующую усидчивости и самостоятельности (для которой подошел бы S-работник), то он будет демотивирован, а работник типа S, выдвинутый на идеальную для I-типа позицию, просто может не справиться с этой работой.

При мотивирующих назначениях следует учитывать различного рода комбинации. Например, для руководства проектами подходит тип D с «примесью» типа S. Тогда такой работник будет ориентирован на собеседника, его импульсивность будет частично вытеснена методичностью S-типа и его же способностью услышать коллегу. Работник типа I – наиболее пригоден в коммуникативной сфере, например, в подразделении связей с общественностью. А при наличии D-составляющей – руководить этим подразделением. Вместе с тем, чтобы быть управляемым (например, если это руководитель среднего звена), он должен обладать частичкой «С».

При таком подходе нужно принимать во внимание следующие обстоятельства:

• не для всех типов могут найтись подходящие должности в организации
• работник, обладающий подходящим типом для новой должности, может не иметь соответствующих компетенций
• даже при занятии должности «соответствующим» типом задача его мотивирования не отпадает вовсе

Для преодоления некоторых из этих обстоятельств годятся не административно-структурные решения, а формы работы, которые можно ассоциировать с «общественной работой»: давать работникам поручения, соответствующие их DISC-типам. Так, работникам типов D и I можно поручать организовать (D) и провести (I) корпоративный праздник. Выступить с презентацией лучше поручить работнику типа I, его же лучше посылать на переговоры и собеседования. Составление планов, протоколов совещаний, сбор сведений, составление докладов (для работника типа I) и отчетов, организация рассылок – все это хорошо выполнит S-работник. Работнику типа С лучше всего поручать письменные коммуникации и работу с контентом корпоративного портала, считывание документов и проверку таблиц на предмет ошибок, соответствия их инструкциям, правилам и законам.

Итак, модель DISC описывает не только поведение людей в разных ситуациях, но и дает возможность определить основные потребности каждого типа работников, чтобы, подобрав соответствующие мотивы, управлять их поведением.

Идеальной ситуацией можно было бы считать ту, при которой каждый тип занимает соответствующую должность. Но продуктивным и реалистичным подходом к мотивации можно считать использование рычагов удовлетворения ведущих потребностей для увеличения эффективности работы и снижения проявлений неэффективного поведения.

Кроме того, модель показывает, как можно мотивировать каждый из типов, давая работникам поручения и задания, выходящие за рамки их традиционных обязанностей, возможно, освобождая их при этом от части других, менее соответствующих потребностям данного типа.