Найм в отдел продаж: на что смотреть, чтобы потом не жалеть

Привет, коллеги и собственники бизнеса. Если у вас малый или средний бизнес, вы наверняка знаете это чувство: наняли менеджера, вроде толковый на собеседовании, а через месяц план не выполняет и работает спустя рукава. Или обратная ситуация: нашли сильного человека, а через два месяца он уволился, потому что его никто не поддержал в первые недели. И то и другое чаще всего не про везение, а про то, как устроен сам процесс найма и что происходит после него. Разбираю, на что реально стоит смотреть при подборе продажников и почему первые недели человека в компании решают больше, чем само собеседование.

Начну с честного наблюдения. За несколько лет в найме я видела десятки собеседований с менеджерами по продажам и руководителями отделов, и почти всегда ошибка компании происходит не на этапе поиска, а на этапе оценки и адаптации. Людей находят нормальных. Теряют их или получают низкую отдачу уже после найма.

На что смотреть на собеседовании, кроме опыта в резюме

Опыт в резюме почти ничего не говорит о том, как человек будет работать у вас. Гораздо важнее спросить про конкретные ситуации, а не про общие подходы. Вместо «расскажите о своём опыте продаж» лучше спросить: «расскажите про период, когда вы не выполнили план, и что вы сделали дальше». Слабый кандидат начнёт объяснять внешними причинами: не тот сезон, плохие лиды, не повезло с клиентами. Сильный кандидат расскажет, что именно он поменял в своих действиях и к чему это привело.

Для руководителей отделов проверка чуть другая. Спросите про ситуацию, когда нужно было делегировать важную задачу человеку, в котором были сомнения. Если кандидат не может привести ни одного примера делегирования и говорит только про личное выполнение задач, это сигнал: перед вами хороший продавец, но не готовый управленец.

Отдельно про цифры, а не про общее впечатление

Просите конкретику: какой был план, какой факт, какая конверсия из звонков в сделки. Если кандидат не может назвать ни одной цифры и говорит только «я хорошо продаю», это стоит воспринимать как красный флаг, а не как скромность.

Частая ошибка малого бизнеса: нанимать под давлением

В маленькой компании часто нет отдельного рекрутера, и найм ложится на собственника или на действующего руководителя отдела, у которых и без того много других задач. В итоге вакансия закрывается не тем, кто подходит лучше всего, а тем, кто первый согласился и не потребовал слишком много времени на раздумья. Это понятная ловушка: продажи стоят без человека, план горит, хочется закрыть дыру быстрее. Но здесь работает простое правило: цена ошибки при найме на позицию, которая напрямую приносит компании деньги, всегда выше, чем цена ещё одной недели поиска. Лучше провести на одно собеседование больше, чем потом заново открывать вакансию через месяц.

Почему первые недели решают больше, чем собеседование

Вот наблюдение из практики. В одной из компаний, где я строила HR с нуля, текучесть в одном из отделов доходила до 92 процентов в год. Причина была не в том, что нанимали плохих людей. Причина была в том, что новых сотрудников выводили на работу и оставляли разбираться самим: где что искать, к кому обращаться, как устроены процессы. После того как мы внедрили простую систему адаптации с чёткими шагами на первый, третий и седьмой день, текучесть в этом отделе упала до 8,3 процента за год. Люди не стали внезапно более лояльными. Просто компания перестала бросать их в холодную воду сразу после найма.

Для малого и среднего бизнеса это особенно важно, потому что часто адаптации нет вообще. Есть найм и есть рабочее место, а между ними пустота. Человек либо выплывает сам, либо через месяц уходит, и вы снова тратите время и деньги на поиск.

Что стоит сделать, если у вас пока нет системы адаптации

Не нужно сразу выстраивать сложную программу. Достаточно трёх простых вещей.

Первое: закрепить за новым сотрудником человека, к которому он может обратиться с любым вопросом в первую неделю, не дожидаясь общего собрания. Это может быть сам руководитель отдела или опытный коллега, главное, чтобы это было явно оговорено, а не подразумевалось само собой.

Второе: обозначить понятные точки контроля. Например, что должно быть понятно и сделано к концу первой недели, к концу первого месяца, к концу испытательного срока. Без этого сложно понять, всё ли идёт нормально, пока не станет слишком поздно. Точки контроля не обязаны быть сложными: достаточно короткого списка из трёх-четырёх пунктов на каждый этап.

Третье: спрашивать у самого сотрудника, как проходит адаптация, а не ждать, пока проблема станет видна по цифрам. Простой короткий разговор через две недели после выхода экономит гораздо больше времени, чем повторный найм через два месяца. Часто человек сам скажет, чего ему не хватает, если его прямо спросить, а не ждать, что он придёт с этим сам.

Итог

Найм продажников и руководителей отделов продаж не заканчивается на подписании оффера. Хороший кандидат на входе может стать слабым сотрудником просто потому, что его оставили без поддержки в первые недели. И наоборот, средний по резюме кандидат может вырасти в сильного, если с ним нормально работают на старте. Если узнали свою ситуацию в этой статье и хочется разобрать конкретно ваш случай, пишите в комментариях или в личные сообщения, обсудим.

Анна Молитвина, HR Business Partner. Подбираю менеджеров и руководителей отделов продаж: Подбор менеджеров и руководителей отделов продаж