Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия: недостижение результата, которого требовал руководитель, невыполнение поставленной задачи. Потому что ситуацию намеренного противодействия необходимо рассматривать отдельно. В первую очередь имеет смысл разобраться, что было причиной ошибки: некорректно поставленная руководителем задача или неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении. Потому что в нашей консалтинговой практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации, чем подчиненный, ставят задачу, не объясняя некоторые значимые моменты. Например, не уточняя в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией и т.п.
У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если ваш починенный новичок или просто не очень смелый человек.
Можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота, с передачей приказов и распоряжений с помощью репетичного (от англ. Repeat - повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями, и передавать флажками приказы судна - флагмана линейным кораблям. И перед тем, как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.
Как этот подход можно использовать сегодня, в практике компаний? Во-первых, сам руководитель, отдав приказ, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации. Или же сотрудник, получив задание от своего руководителя, задает вопрос: «Подскажите, пожалуйста, правильно ли я вас понял?» и повторяет все, им сказанное. И кто бы ни выступал инициатором, главное, что задание будет понятно верно.
Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается? Наказывать его или нет, разбирать ли с ним ошибки и промахи? Важно понимать ситуацию, контекст. Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника – не все люди могут признавать собственные ошибки, они психологически к этому не готовы. И, возможно, вам потребуется много времени на воспитание подчиненного.
Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения, ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, не способный сам признавать свои ошибки, зачастую задает модель поведения, которые потом копируют его подчинённые.
Поэтому если вы хотите, чтобы сотрудник принимал критическую обратную связь и был после нее замотивирован исправлять или не допускать в будущем ошибки, рекомендуем выполнять несколько правил. Прежде всего, вы сами, как руководитель, открыты к обратной связи и обсуждаете с подчиненными результаты не только их, но и своей работы. Обратная связь сотрудникам формулируется корректно, по существу, без перехода на личности. Анализ и исправление ошибок поощряется и подкрепляется (разумеется, мы говорим о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры!). И, конечно, все это будет лучше работать в компании с выстроенными каналами коммуникаций (сверху-вниз, снизу-вверх и по горизонтали) и открытой доверительной атмосферой.
Мирскова Анна, эксперт Русской Школы Управления в оценке управленческих компетенций, партнер в компании «DBC»
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение