Мы хотим тренинг, или не хотим, или не тренинг?

Никита, коллеги, доброго дня!

Тут уже прозвучало много интересных идей, которые я разделяю. Но поделюсь своим подходом (Иван Жданов, сорри за "плагиат", но наши подходы, насколько понимаю, близки).

Я стараюсь помочь клиенту в таких случаях осознать разницу между тем, что он может получить вследствие изменений и оценить проблемы, которые он точно получит, если ничего не будет менять. Короче, сформулировать "ценностный разрыв" (в терминологии RAIN).

На практике - это вопросы о реальных ощущаемых проблемах и их воздействии (а его может не быть). И вопросы о лучшей картине и ожидаемом профите (его тоже может не быть).

Например, в кейсе, о котором Вы, Никита, рассказываете, я бы попробовал действовать так:

- Чтобы я лучше понял, можете привести 1-2 примера решений или действий Ваших руководителей, которые не соответствуют тому, как, по-Вашему, должен поступать сильный лидер? Чем это в итоге аукнулось для задачи (если не очевидно)?
- Скажите, а вот эти ситуации, они для Вашего бизнеса в чем неприятнее всего? В потерянном времени, в упущенных деньгах, в конфликтах внутри команд, чем-то другом (если это не очевидно)?
- А для каких будущих задач это критичнее всего? Если смотреть на ближайшие планы, какие-то цели или проекты рискуют пострадать от этого?
- Будь у нас возможность сегодня проапгрейдить Ваших руководителей, что бы Вы в них "встроили" в первую очередь? Изменения стали бы заметны со стороны?
- А на какие задачи или результаты это повлияло бы сильнее всего в перспективе 3-6 месяцев? Если бы нам это удалось, какой положительный результат был бы очевиден через 3-6 месяцев? В этом есть реальный профит для Вас и компании?

Идея, в общем, простая: вместе с клиентом сформулировать операционное и/или финансовое обоснование необходимости действовать. Или убедиться, что его нет.

И тогда, уж сорри, не пытаться придумать решение для несуществующей проблемы, а поискать другие задачи и проблемы клиента, которые я могу решить.

Я обычно иду через проблему. Не «что хотите», а «какую проблему сейчас решаете, что болит». Собираю фактуру по максимуму, иногда её удаётся насобирать достаточно, иногда нет.

Если заказчик всё равно говорит «предложите нам что-нибудь», я опираюсь на опыт и даю три сценария: вот путь А – такие результаты, путь Б – другие результаты, путь В – третьи. Это помогает сфокусироваться и выбрать направление.

Ещё хорошо работает проблематизирующая сессия с группой: она вскрывает реальную боль и одновременно формулирует запрос. А дальше уже можно сказать: «Окей, вы хотите вот это и вот так. Тогда логично будет такая программа/тренинг».

Здравствуйте, Никита и коллеги!
Читаю ответы и несколько поражаюсь желанию разрешить ситуацию "умными" ( и даже заумными!) способами, в то время как заказчик - классический дилетант, коих в бизнесе (и не только!) тьма.
Знаете, что я говорю своим слушателям госслужащим, которым читаю блок "Карта стейкхолдеров"?
Не дай бог некоторым стейкхолдерам знать, что они так называются по-умному.
Какая фассилитация, если заказчик ещё больше испугается от таких слов?))
Надеюсь, коллеги, предлагая это, подразумевают, что не все наименования действий, которые вы планируете совершать с заказчиком, нужно произносить вслух)))

Когда-то мы с коллегами из Ассоциации бизнес-тренеров делали очень полезную табличку в помощь бизнесу, где по полочкам расписали, какой специалист в чем может помочь и какое у него должно быть образование. Например, бизнес-тренер, коуч, бизнес-консультант для многих - одно и то же. Как и тренинг и какой-нибудь мастер-майнд.
Большинство в принципе не понимают, что такое тренингах формат.
Но я, например, предпочитаю не разочаровывать. Хочет называть то, что я буду вести, тренингом, пожалуйста. Лишь бы мне не мешал. Я-то знаю, что это будет мастер-класс)))

Мораль сей басни такова. Я всегда спрашиваю: какой идеальный и хороший результат нашей работы? Как вы поймёте, что я справилась с вашим запросом? Если ответ мне не кажется фантастикой, я берусь и просто делаю свое дело.
Даже если это не тренинг))

Никита, коллеги уже об этом писали, я обобщу.
Вашему клиенту нужен не тренинг, а с кем поговорить. Включите консультанта! Проведите 2-3 консалтинговых сессии, и всё поймёте. Только не надо никакого среднего звена: они все смотрят на Главного, и пока он(а) что-то внятное не скажет, ничего Вы от них не получите.
На эту тему очень рекомендую книгу М.Иванова "Консультирование первых лиц организации: клиентоцентрированный подход", она есть на Литресе. Лучше никто пока не написал.
Удачи!

Никита, приветствую! По практике, это классическая ситуация, когда заказчик находится в состоянии «боли неизвестного происхождения»: он чувствует, что что-то не так, обучение может помочь, но сформулировать «что и как» не может. Ваша роль здесь — не исполнитель, а консультант и диагност.

Вот системный подход, как помочь такому заказчику сфокусироваться, без создания полноценной учебной функции. Использую разные методы, вы зависимости от конкретного характера беседы.

1. Смена Роли: С Исполнителя на Консультанта

Первое и главное — смените ментальную модель. Вы не «продавец курсов», а эксперт по решению бизнес-задач через развитие компетенций. Ваша цель — не просто провести тренинг, а помочь достичь результата. Это сразу меняет тон разговора.

2. Проведите Диагностическую Сессию (Discovery Session)

Вместо брифа предложите провести встречу-диагностику. Позиционируйте это как бесплатный консалтинговый сеанс для прояснения ситуации. Цель — найти корень проблемы, который может быть вовсе не в обучении.

Ключевые вопросы, которые нужно задать:

А. Вопросы о Бизнес-контексте (Самые важные!):

«Какую бизнес-проблему или вызов вы пытаетесь решить?» (вместо «какой тренинг вам нужен?»)

Примеры ответов: «падают продажи», «менеджеры не умеют работать с возражениями», «сотрудники не используют новый CRM».
«Что происходит сейчас? Опишите идеального сотрудника/отдел и того, что есть сейчас. В чем конкретно разрыв?»
«Если бы мы решили эту проблему на 100%, как изменилась бы ситуация в компании? Что бы стало возможным?» (Это вопрос про образ результата)
«Почему эта проблема важна именно сейчас?» (Поможет понять срочность и мотивацию)
Б. Вопросы о Поведении и Причинах:

«Можете привести конкретный пример, когда проблема проявилась? Что человек сделал или не сделал?» (Уходим от абстракций к конкретным кейсам)
«Как вы думаете, почему люди действуют именно так?»

Нехватка знаний/навыков? (Это решается обучением)
Нет мотивации? Невыгодно? (Это решается KPI и системой мотивации)
Мешают процессы? (Например, CRM действительно глючная) (Это решается техподдержкой или изменением процесса)
Нет полномочий? (Это решается на уровне руководства)
Важный проверочный вопрос: «Если бы мы сегодня волшебным образом обучили всех сотрудников, но ничего больше не поменяли (процессы, мотивация), проблема бы решилась?»
В. Вопросы о Метриках (Переводим желания в цифры):

«Как вы сейчас измеряете эту проблему? Есть ли у вас цифры?» (Например, количество успешных сделок, скорость обработки заявки, количество ошибок в отчетах)
«На сколько процентов/единиц вы хотели бы улучшить этот показатель?» (Например, «увеличить конверсию с 15% до 20%»)
«Как мы поймем через 2 месяца после обучения, что оно было успешным? По каким признакам?» (Это и есть метрики успеха, не обязательно hard skills, могут быть и soft: «менеджеры сами проводят летучки», «команда чаще предлагает инициативы»)
3. Техники и Инструменты для Фокусировки

Метод «Пяти почему»: Задавайте вопрос «почему?» последовательно, чтобы докопаться до первопричины.

Заказчик: «Нам нужно обучение по тайм-менеджменту».
Вы: «Почему?»
З: «Потому что все срывают дедлайны».
Вы: «Почему срывают?»
З: «Потому что берут на себя слишком много задач».
Вы: «Почему берут слишком много? Не умеют отказывать? Или нет приоритизации?» → И вот истинная причина может оказаться не в тайм-менеджменте, а в negotiation skills или в плохой системе планирования в компании.
Фреймворк «Проблема — Решение — Результат»:

Проблема: [Конкретная ситуация, например, «30% клиентов уходят после первого звонка»]
Решение (Обучение): [Какие конкретно навыки должны появиться, например, «отрабатывать возражения на этапе холодного звонка»]
Результат (KPI): [Как это измерим, например, «снизить отток на этапе холодного звонка до 15%»]
Заполните эту таблицу вместе с заказчиком.

4. Предложите «Инъекцию» в Виде Пилотного Проекта

Когда задача все еще размыта, предложите не полноценную дорогую программу, а пилотный формат:

«Давайте проведем не обучение для всех, а сначала одну фокус-группу или воркшоп для ключевых сотрудников/руководителей. Мы на нем как раз детально разберем ваши кейсы и сформулируем окончательный запрос. Это будет и диагностика, и первый шаг обучения одновременно.»
«Я могу провести краткий (на 2 часа) диагностический воркшоп, где мы с вашей командой картируем проблемы и набросаем карту решения. Это поможет нам всем сфокусироваться.»
Это снижает риски для заказчика (малые деньги, быстро) и дает вам ценнейшую информацию.

5. Честно Скажите, Если Обучение — Не Панацея

Ваш авторитет взлетит до небес, если вы честно скажете: «Знаете, исходя из того, что вы рассказали, основная проблема не в отсутствии знаний, а в процессах. Проводить обучение сейчас будет неэффективно и будет пустой тратой денег. Давайте я порекомендую вам сначала поработать над этим, а потом вернемся к разговору про тренинг.»

Вы не потеряете клиента. Вы заработаете безграничное доверие и партнера на долгие годы.

Резюмируя все, что я написал выше:

Перестаньте спрашивать про «задачу обучения». Спрашивайте про «бизнес-проблему».
Назначьте диагностическую встречу. Говорите на языке консультанта.
Задавайте вопросы из пунктов 2А, 2Б, 2В. Докапывайтесь до сути.
Предложите малобюджетный пилотный вариант (воркшоп, фокус-группу) как следующий шаг.
Будьте готовы отказаться от заказа, если проблема не решается обучением. Это инвестиция в репутацию.
Этот подход позволяет системно решать проблему фокусировки без создания системы внутри организации, используя вашу экспертизу как внешнего провайдера.

P.S. Желаю успехов в нашей нелегкой, но очень важной миссии на Земле)

Добрый день.

Чтобы создать у клиента ясный образ результата, мне помогают коучинговые инструменты (банальный смарт, чтобы оцифровать результат).
Для вашего кейса может быть полезен еще и компетентностный подход (модель компетенций, поможет из: «чтобы начали мыслить как руководители и вообще» перейти к конкретным изменениям).

Вероятно, что в вашем кейсе, одним тренингом проблему не решить.
Я бы смотрела обучение с сопровождением (тренинг со встроенной оценкой, индивидуальные сессии (коучинг, менторинг, консультации), ИПР).
А, может, и шире задача. Вдруг там реально нужны изменения в подходах работы, культуре или работа с первым лицом компании.

У меня есть шпаргалка для себя как раз, чтобы помочь клиенту цель отсмартовать. Я поделюсь, но не знаю, как здесь делиться/можно ли контакты писать

Никита, коллеги, добрый день.
1. Первое -определить цели или что хотят в результате. Бизнес -коучинг тут очень просится, так как осознанности у Заказчика и конкретики по целям не хватает. Иногда заказ реально не про тренинг, где идет отработка навыков. Важно- кто Заказчик и что хочет именно он (чаще идти от проблематики и бизнес- результата)- добиться встречи и интервью с самим Заказчиком. Клиент не обязан быть экспертом и понимать, с помощью каких форматов он решит проблемы или свои цели и задачи. Для этого ему и нужен консультант. Если нет понимания цели, идти от проблем, это всегда срабатывает. Попросить привести 1-2 примера. Задать вопросы: Что хотите изменить? Почему это важно для компании именно сейчас? Отсутствие каких компетенций влияет сейчас на бизнес-результат? (собственно, что не так). Дополнительно задать Заказчику еще вопросы, чтобы эту конкретику иметь. Пока нет конкретики, что не так в том "как есть" подобрать точный формат для решения Заказчика, сложно. 2. Оценка бизнес контекста -важно. Заказчик может думать, что одним обучением обойдется, а окажется, что проблема будет по внедрению изменений. Я бы вокруг систему поисследовала. Возможно и сопровождение понадобиться. Например, в компании решили сменить системы мотивации для роста выручки- решали консалтингом для топов и обучением. Нужно было перестроить бизнес- процессы -обучали всех руководителей и ключевых сотрудников по этой тематике. Потребовалась перестройка мышления руководителей, так часто бывает при росте компании на одном из этапов ее развития. там, где не "потянули", брали уже готовых руководителей с опытом проведения подобных изменений. Например, работать в уже существующем процессе и оптимизировать или ставить новый процесс- это разные компетенции и опыт. может понадобиться сопровождение-коучинг или проект по внедрению изменений. Решение для клиента, таким образом, может касаться не только обучения. 3. "Поняли, что понятного целевого состояния и метрик успеха нет". Стоит поискать индикаторы, например поведенческих изменений (до и после мероприятия), обратной связи по динамике компетенций, решения рабочих задач. Оценить по Шкале по результатам готовности решать задачи после тематики обучения от 1 до 10 или др. Что точно- поискать как повлияет мероприятие на последующие результаты, если не бизнес, то компетенции или поведение в практических кейсах (клиенты, смежники, подчиненные, бизнес-задачи). 4. Очень не хватает данных проведенного интервью, чтобы предложить варианты возможных форматов и решений. Может не хватать базовый управленческих компетенций, а может аналитики и системности у руководителей и действуют, как исполнители. А если системные изменения в организации- новый ранок, масштабирование бизнеса, оптимизация или автоматизация процессов, ввод новых услуг или продуктов, то тут нужны другие мероприятия. Если подскажете результаты интервью- форматов и решений можно предложить больше и главное, чтобы они сработали под бизнес- задачи клиента. Никита, если озвучите результаты интервью, смогу предложить варианты для более точного решения 8 (905) 763 82 28.

Очень узнаваемая ситуация. Я для себя давно разделил такие запросы на три категории:

«Хотим тренинг» — запрос-симптом.
На самом деле тренинг тут выступает «инъекцией энергии». Это честная потребность, но не равно «обучение». В таком случае я предлагаю формат командной сессии, фасилитации или «One week – one skill» с последующим разбором, а не классический двухдневный тренинг.

«Не хотим на тренинге чтобы было ...» — запрос-отрицание.
Здесь важно помочь заказчику признать: обучение не решает системные сбои (KPI, оргструктура, процессы). Если мы «лечим» не ту боль, все усилия уйдут в песок. Иногда честно говорю: «Вам не тренинг нужен, а управленческая диагностика». И лучше потерять проект, чем сжечь доверие.

«Хотим, но не понимаем что» — запрос-хаос.
Здесь работает диагностика через инструменты. Например:
SOS-index (фиксируем долю самостоятельных решений руководителей → становится видно, где реально нужна прокачка).
Карта зрелости Skill–Will–Autonomy (показывает, кто «новичок», кто «звезда» и кому вообще нужен не тренинг, а коучинг 1-на-1).
Спринты самостоятельности (даем микро-задачи, по итогам которых сами руководители формулируют зоны роста).

Мой опыт показывает: если заказчик сам не может назвать цель, то лучшее, что мы можем продать — не тренинг, а этап «диагностики». Он дешевле, быстрее и честнее. По его результатам уже понятно: мы делаем классический тренинг, фасилитацию стратегической сессии или набор микро-модулей.

По сути, вопрос «Хотим тренинг или не хотим?» я перевожу в «Где точка приложения усилий — в навыках людей или в системе?». И это честный разговор, за который заказчики потом благодарят: мы помогаем не тратить деньги зря.

Добрый день, Никита!
Очень знакомая ситуация. Когда запрос заказчика размытый, важно не спешить с готовыми решениями, а переводить разговор в плоскость диагностики.

Работает подход через фасилитацию: вместе с заказчиком и ключевыми участниками формулировать цель через проблемные зоны бизнеса, а не через абстрактные «хотим тренинг». Полезно задать вопросы: какие изменения в поведении руководителей должны быть заметны? какие бизнес-показатели это затронет?

Если четких метрик всё равно нет, можно предлагать пилотный модуль или диагностическую сессию — чтобы зафиксировать реальный запрос и ожидания. Такой шаг часто становится инструментом уточнения и помогает заказчику «услышать» себя.

Коллеги, добрый вечер
Очень знакомая ситуация. Часто запрос «сделайте тренинг, чтобы…» = потребность решить управленческую или культурную проблему.
Что помогает:
Сфокусировать на бизнес-цели – задать вопрос «Если через 3 месяца после тренинга ничего не изменится, что будет для вас критично?» Это переключает на конкретный результат.
Диагностика через кейсы – предложить несколько сценариев: «Хотите развить ответственность? Упор на стратегическое мышление? Навыки делегирования?» и наблюдать реакцию.
Мини-воркшоп по ожиданиям – собрать заказчика и ключевых руководителей, совместно описать «Как выглядит руководитель после обучения».
Прототип решения – предложить пилот: 1 модуль + обратная связь. Может, уже после первого шага сформируется понимание реальной потребности

Никита, добрый день.

Я обычно в таких ситуациях сразу рушу замки надежд, сказав, что если задача стоит, как вы писали: «научить» — то это невозможно сделать в формате тренинга.

То есть я бы еще до формирования итогового результата начала копать в том, что тренинг не дает навыков, а только знания, фрейм, просто отдельную информацию, которую применять никто не начнет. Этим бы я привела к пересмотру самого формата или все таки осталась на нем, если бы в рамках этого погружения заказчик бы принял то факт, что он понимает, что получив тренинг он ничему не научит руководителей , а даст им просто инфу, но не применимость ее…и вот тогда я бы уже стала разбирать, а какую информацию? О чем конкретно?

Это очень помогает клиенту как раз осознать базово в какой точке он находится и к чему на данном этапе хочет привести.

Добрый день, Никита!

В такой ситуации полезно провести фасилитационную сессию с ключевыми стейкхолдерами, чтобы совместно сформулировать цели обучения и ожидаемые результаты. Можно использовать методику обратного проектирования: обсудить, какие изменения в поведении или результатах работы будут свидетельствовать об успехе. Также помогает уточняющее анкетирование для выявления скрытых потребностей.