«Мы искали виноватых, а надо было искать причину»: кейс компании, которая начала оценивать решение проблем

Компания теряла время и деньги на повторный найм руководителей среднего звена. HR вкладывался в онбординг и развитие, но ситуация не менялась. Переломным стал момент, когда в профиль оценки добавили навык решения проблем — и увидели, что дело не в мотивации, а в том, как люди разбирают сложные ситуации. Рассказываем, что изменилось.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Производственно-сервисная компания с несколькими региональными подразделениями столкнулась с ситуацией, которая хорошо знакома многим HR-командам.

Руководители среднего звена приходили с сильным профессиональным опытом, проходили адаптацию, включались в работу и через 8–12 месяцев либо уходили сами, либо компания расставалась с ними.
При этом формальных оснований для беспокойства на этапе найма не было:
резюме сильные, интервью проходили уверенно, рекомендации — положительные.

HR фиксировал повторяющийся паттерн:

• новый руководитель первые месяцы держится, показывает результат;

• потом начинаются жалобы на «постоянные пожары» и «команду, которая не берёт ответственность»;

• через несколько месяцев — либо выгорание, либо конфликт с топ-командой, либо тихий уход.

Компания вкладывалась в программы адаптации, проводила регулярные встречи с новыми руководителями, запускала обучение.
Это давало краткосрочный эффект, но системно ситуация не менялась.

Привычный диагноз: «не те люди»

Поначалу проблему объясняли привычными способами:

• «рынок сложный, сильных мидлов мало»;

• «люди не выдерживают темп»;

• «не вписываются в культуру».

HR пересматривал критерии подбора, добавлял этапы отбора, усиливал проверку рекомендаций.
Ситуация немного улучшалась, но паттерн сохранялся.

В какой-то момент HR-директор поставил под сомнение саму логику объяснения.
«Мы каждый раз объясняем уход конкретного человека его личными особенностями. Но если это повторяется на одних и тех же ролях — значит, мы что-то не видим в самом профиле».

Новая гипотеза: дело в том, как люди разбирают проблемы

Команда решила посмотреть глубже.
В рамках диагностики компетенций по модели SkillCode оценили действующих руководителей среднего звена — как тех, кто держится и показывает результат, так и тех, кто находился в зоне риска.

В профиль вошли 46 компетенций: управленческие, мотивационные, коммуникативные, параметры критического мышления и эмоционального интеллекта.
Отдельно смотрели на решение проблем — как самостоятельную компетенцию, а не как «общую характеристику».

Гипотеза была такой:
«Устойчивые руководители не просто "опытнее" или "мотивированнее". Они иначе реагируют на сложные ситуации — разбирают их, а не застревают в них».

Что показала диагностика

Картина оказалась чёткой.

У руководителей, которые держались и давали результат, навык решения проблем был стабильно высоким — в среднем около 83–87 баллов.
В связке с требовательностью и аналитичностью это давало профиль человека, который в сложной ситуации вникает, собирает данные и организует движение команды к решению.

У руководителей из группы риска картина была другой.
Высокая ориентация на результат — есть.
Лояльность и мотивация — есть.
Навык решения проблем — на уровне 55–65 баллов.

На практике это выглядело так:
при возникновении сбоя такой руководитель быстро выбирал удобное объяснение или начинал интенсивно контролировать команду, не разобравшись в причинах.
Команда не получала направления.
Напряжение росло.
Через несколько месяцев — классический сценарий выгорания.

Ключевой вывод: компания не нанимала «плохих людей».
Она нанимала мотивированных людей с дефицитом конкретного навыка — и не замечала этого до выхода оффера.

Что решили изменить

После обсуждения результатов команда пошла по трём направлениям.

1. Пересборка профиля на управленческие роли

Навык решения проблем стал обязательным параметром в профиле должности для всех руководителей среднего звена.
Прописали целевой уровень — не ниже 75 баллов.
Добавили поведенческие индикаторы в описание роли: что конкретно ожидается от руководителя в ситуациях сбоя.

2. Изменение оценки на найме

В процесс подбора добавили:

• блок структурированного интервью с вопросами про реальные ситуации разбора сложных проблем — не «расскажите об успехе», а «расскажите, как вы разбирались в ситуации, где сначала не было понятно, где именно проблема»;

• кейсовое задание, где важна не только финальная идея, но и процесс разбора: как кандидат структурирует ситуацию, какие вопросы задаёт, какие гипотезы формирует;

• диагностику компетенций как обязательный элемент оценки для финальных кандидатов.

3. Работа с действующими руководителями

С теми, кто уже работал в компании, провели сессии обратной связи по результатам диагностики.
Фокус — не «ты плохо решаешь проблемы», а «вот как ты действуешь в сложных ситуациях и где есть риски для команды».

Часть руководителей получила точечные планы развития.
Часть — сменила роли на те, где дефицит этого навыка менее критичен.

Что изменилось через год

Через год после перестройки профилей и процессов оценки компания зафиксировала устойчивые изменения.

• Текучка на управленческих позициях среднего звена снизилась: досрочных расставаний стало заметно меньше.

• Новые руководители лучше проходили период 6–12 месяцев — реже «застревали» в операционном хаосе.

• Топ-команда отметила: руководители среднего звена стали чаще приходить с гипотезами и данными, а не с запросом «что делать».

• HR перестал объяснять каждый уход «личными особенностями» и начал видеть системную картину: где в профиле ролей были пробелы и как их закрывать.

Главное изменение — не в цифрах, а в управленческой культуре.
Разбор проблем стал нормой, а не героизмом отдельных людей.

Что можно забрать из этого кейса

• Решение проблем — не «общая характеристика», а конкретная компетенция с измеримым уровнем.

• Высокая мотивация и опыт не компенсируют дефицит этого навыка на управленческих ролях.

• Диагностика до найма снижает риск дорогостоящих ошибок — особенно на позициях среднего менеджмента.

• Работа с действующими руководителями даёт эффект только тогда, когда обратная связь конкретна и опирается на данные, а не на субъективные оценки.

• Средний менеджмент — ключевой слой устойчивости бизнеса, и именно здесь навык решения проблем имеет наибольшее операционное значение.