Компания теряла время и деньги на повторный найм руководителей среднего звена. HR вкладывался в онбординг и развитие, но ситуация не менялась. Переломным стал момент, когда в профиль оценки добавили навык решения проблем — и увидели, что дело не в мотивации, а в том, как люди разбирают сложные ситуации. Рассказываем, что изменилось.
Производственно-сервисная компания с несколькими региональными подразделениями столкнулась с ситуацией, которая хорошо знакома многим HR-командам.
Руководители среднего звена приходили с сильным профессиональным опытом, проходили адаптацию, включались в работу и через 8–12 месяцев либо уходили сами, либо компания расставалась с ними.При этом формальных оснований для беспокойства на этапе найма не было:резюме сильные, интервью проходили уверенно, рекомендации — положительные.
HR фиксировал повторяющийся паттерн:
новый руководитель первые месяцы держится, показывает результат;
потом начинаются жалобы на «постоянные пожары» и «команду, которая не берёт ответственность»;
через несколько месяцев — либо выгорание, либо конфликт с топ-командой, либо тихий уход.
Компания вкладывалась в программы адаптации, проводила регулярные встречи с новыми руководителями, запускала обучение.Это давало краткосрочный эффект, но системно ситуация не менялась.
Поначалу проблему объясняли привычными способами:
«рынок сложный, сильных мидлов мало»;
«люди не выдерживают темп»;
«не вписываются в культуру».
HR пересматривал критерии подбора, добавлял этапы отбора, усиливал проверку рекомендаций.Ситуация немного улучшалась, но паттерн сохранялся.
В какой-то момент HR-директор поставил под сомнение саму логику объяснения.«Мы каждый раз объясняем уход конкретного человека его личными особенностями. Но если это повторяется на одних и тех же ролях — значит, мы что-то не видим в самом профиле».
Команда решила посмотреть глубже.В рамках диагностики компетенций по модели SkillCode оценили действующих руководителей среднего звена — как тех, кто держится и показывает результат, так и тех, кто находился в зоне риска.
В профиль вошли 46 компетенций: управленческие, мотивационные, коммуникативные, параметры критического мышления и эмоционального интеллекта.Отдельно смотрели на решение проблем — как самостоятельную компетенцию, а не как «общую характеристику».
Гипотеза была такой:«Устойчивые руководители не просто "опытнее" или "мотивированнее". Они иначе реагируют на сложные ситуации — разбирают их, а не застревают в них».
Картина оказалась чёткой.
У руководителей, которые держались и давали результат, навык решения проблем был стабильно высоким — в среднем около 83–87 баллов.В связке с требовательностью и аналитичностью это давало профиль человека, который в сложной ситуации вникает, собирает данные и организует движение команды к решению.
У руководителей из группы риска картина была другой.Высокая ориентация на результат — есть.Лояльность и мотивация — есть.Навык решения проблем — на уровне 55–65 баллов.
На практике это выглядело так:при возникновении сбоя такой руководитель быстро выбирал удобное объяснение или начинал интенсивно контролировать команду, не разобравшись в причинах.Команда не получала направления.Напряжение росло.Через несколько месяцев — классический сценарий выгорания.
Ключевой вывод: компания не нанимала «плохих людей».Она нанимала мотивированных людей с дефицитом конкретного навыка — и не замечала этого до выхода оффера.
После обсуждения результатов команда пошла по трём направлениям.
1. Пересборка профиля на управленческие роли
Навык решения проблем стал обязательным параметром в профиле должности для всех руководителей среднего звена.Прописали целевой уровень — не ниже 75 баллов.Добавили поведенческие индикаторы в описание роли: что конкретно ожидается от руководителя в ситуациях сбоя.
2. Изменение оценки на найме
В процесс подбора добавили:
блок структурированного интервью с вопросами про реальные ситуации разбора сложных проблем — не «расскажите об успехе», а «расскажите, как вы разбирались в ситуации, где сначала не было понятно, где именно проблема»;
кейсовое задание, где важна не только финальная идея, но и процесс разбора: как кандидат структурирует ситуацию, какие вопросы задаёт, какие гипотезы формирует;
диагностику компетенций как обязательный элемент оценки для финальных кандидатов.
3. Работа с действующими руководителями
С теми, кто уже работал в компании, провели сессии обратной связи по результатам диагностики.Фокус — не «ты плохо решаешь проблемы», а «вот как ты действуешь в сложных ситуациях и где есть риски для команды».
Часть руководителей получила точечные планы развития.Часть — сменила роли на те, где дефицит этого навыка менее критичен.
Через год после перестройки профилей и процессов оценки компания зафиксировала устойчивые изменения.
Текучка на управленческих позициях среднего звена снизилась: досрочных расставаний стало заметно меньше.
Новые руководители лучше проходили период 6–12 месяцев — реже «застревали» в операционном хаосе.
Топ-команда отметила: руководители среднего звена стали чаще приходить с гипотезами и данными, а не с запросом «что делать».
HR перестал объяснять каждый уход «личными особенностями» и начал видеть системную картину: где в профиле ролей были пробелы и как их закрывать.
Главное изменение — не в цифрах, а в управленческой культуре.Разбор проблем стал нормой, а не героизмом отдельных людей.
Решение проблем — не «общая характеристика», а конкретная компетенция с измеримым уровнем.
Высокая мотивация и опыт не компенсируют дефицит этого навыка на управленческих ролях.
Диагностика до найма снижает риск дорогостоящих ошибок — особенно на позициях среднего менеджмента.
Работа с действующими руководителями даёт эффект только тогда, когда обратная связь конкретна и опирается на данные, а не на субъективные оценки.
Средний менеджмент — ключевой слой устойчивости бизнеса, и именно здесь навык решения проблем имеет наибольшее операционное значение.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение