Коллеги, кто разрабатывал правила взаимодействия на удаленке - поделитесь, пожалуйста

Елена, здравствуйте!

По моему опыту составления регламентов и правил взаимодействия на удаленке, первое, что нужно сделать в таких регламентах - это четко прописать классификацию и критерии обращений. Действительно, правила "Быть на связи с 9 до 18" или "24 часа в сутки" не работают.

Для того, чтобы система работала, нужно разделить все внутренние коммуникации на группы или классы по адресатам и по темам, т.е. составить такую "матрицу". Эту матрицу прописать для каждого сотрудника. Например, руководитель и ключевые клиенты в этой матрице будут приоритетом № 1. Их обращения и письма обрабатываются в первую очередь, в течение часа. Вторая группа - средний приоритет. Третья группа - низкий приоритет. И, как в SLA, прописать срок ответа и каналы ответа на эти обращения.

Второе, что нужно классифицировать - это темы обращений. Не может быть одинаково важным письмо от ключевого клиента или коммерческое предложение или финансовый вопрос от коллеги с какими-то текущими или информационными вопросами. Т.е., второе, что нужно прописать в таком регламенте - как правильно называть темы сообщений и с какими темами сообщения принимаются и обрабатываются в первую очередь.

Третий момент - обычно эффективной оказывается практика, когда каждый день команда, которая работает удаленно, в начале дня собирается на пятиминутку. Обсуждаются текущие задачи - это всегда действует очень дисциплинирующе. Руководитель, который является тим-лидером, модерирует эту планерку, и обозначает те приоритеты, по которым сейчас, на текущей неделе, работает команда.

Т.е., правило: "Все отвечают всем и всегда", не работает никогда. Этот принцип будет работать и информация не будет теряться, и коллеги будут друг с другом эффективно взаимодействовать удаленно только тогда, когда есть четкая приоритизация, и есть четко прописанные критерии срочности и важности ответа, в зависимости от того, от кого и по каким темам идут обращения.

При разработке регламента лично я использовала "Матрицу Эйзенхауэра", распределив по 4-м группам все возможные каналы обращений сотрудников удаленной команды. Т.е., есть категории: "Срочно и важно", "Срочно, не важно", "Важно, не срочно" и "Не важно, не срочно". Все каналы: почта, мессенджеры, включая корпоративный мессенджер, звонки и т.д., относятся к той или иной категории. Точно также обрабатываются категории тех, кто обращается: должности, рабочие роли или какие-то внешние контрагенты и распределяются тематики обращений. И, что самое главное - по каждой из этих категорий прописывается нормативное максимальное время ответа. То, что срочно и важно, обрабатывается в течение от нескольких минут до часа, то, что срочно, но не важно, обрабатывается в течение 4-х часов. То, что важно, не срочно - обрабатывается в течение одного-двух рабочих дней. То, что неважно и не срочно - может быть обработано в течение недели, эти сообщения можно накопить и потом пачкой на них ответить. Некоторые компании вводят цветовую дифференциацию писем и обращений.

Самое важное: по этому регламенту нужно проводить обучение, причем неоднократное. Недостаточно просто разработать этот регламент и направить его, нужно объяснять людям принципы, и объяснять, почему это так работает. Люди иначе не понимают. Каждый работник исходит из своих приоритетов, из своего видения. То, что для одного будет важно и срочно, для другого будет совершенно не срочно и не важно. Нужно, чтобы действовали общие правила, и чтобы эти общие правила были всем понятны. Лучше всего, чтобы это обучение прошло в два-три этапа. Это может быть обучение на 45 минут, в формате вебинара, и чтобы были разобраны конкретные кейсы. Перед этим обучением я рекомендую собрать реальные примеры от сотрудников, когда они сталкивались с тем, что они писали коллеге из команды, который работает удаленно, он вовремя не ответил, и как их это подвело или создало неудобство в работе. И эти кейсы детально разобрать на обучении. И рассказать, как правильно нужно было бы реагировать человеку. К какой классификации отнести это обращение, в течение какого времени обработать, и как это выглядит со стороны того, кто обращался. Повтор не менее двух-трех раз такого обучения с замером эффективности - с помощью анкеты в простом опроснике, типа Яндекс.Опрос - уже даст качественный результат.

Выход есть! В наше время сейчас есть большой выбор "офисов-онлайн". Каждый сотрудник в нем находится действительно на своем рабочем месте, у него так же есть свое место, там он может свободно общаться с коллегами, передавать документы, а так же можно собираться на удаленные тренинги и собрания ;)

Елена, здравствуйте!
Мн видится, что лучше всего привлечь самих сотрудников к выработке правил взаимодействия друг с другом в ситуации, когда они постоянно находятся на удаленке. Наглядное summary удобнее делать в ходе групповой работы самих сотрудников.
Что лучше запомнится, если ты услышал, что кому-то дали по морде, если ты увидел, что кому-то дали по морде, или если по морде получил ты?))
Вот чтобы сотрудник посмотрел и сразу же запомнил, когда и как нужно отвечать коллегам, вовлеките его!

Добрый день, Елена.
Я около 8 лет была директором Компании, где в головном офисе находилось всего 10% сотрудников. Остальные были в других городах (либо офисы, либ работали из дома). Режим такого формата обкатали еще за несколько лет до пандемии. Соответственно были правила и они на самом деле были простые. То, что Вы описываете - это либо обычное неподчинение (сотрудники пытаются прогнуть под себя руководство), либо правила реагирования несовместимы с режимом работы сотрудников. Мой опыт подсказывает, что возможно и то и другое. Подробнее не сказать, мало вводных данных. Но тут надо решать проблему качества управления. Список правил - это, как обычно, лишь верхушка айсберга

Добрый день, коллеги! Я для организации пространства для коммуникаций в компании в т.ч. удаленных сотрудников рекомендую платформу КОМПАС. Это лучше чем бесплатные мессенджеры, где личное и рабочее все смешивается. КОМПАС внутри компании создавать различные группы, проекты. Управлять доступами и ролями. Обмениваться документами и файлами, выставлять дедлайн задач. Функций больше чем у обычного мессенджера.

Елена, здравствуйте!
У одного из клиентов на стадии апробации находиться программа РусКвант, она позволяет регламентировать сроки ответов и взаимодействия по любой коммуникации или задаче. Если вовремя не отработано - приходит оповещение, если снова нет - следует звонок от представителя программы. Интересные наблюдения: есть сотрудники (примерно 25%) сразу включившиеся в такую систему и выполняющие все без сбоев, есть те, кому очень сложно отвечать в срок и это вызывает большое сопротивление (10-15%) и остальные, которые включились, но иногда есть сбои.

Лучше всего себя проявил на удаленке Телеграмм. Можно создать канал для связи, выходить в онлайн, видео-связь, вся переписка сохраняется и нет страха, что канал закроют, переформатируют или отключат в РФ, ведь создатель, все-таки, наш, россиянин.
Кстати, качество связи тоже наилучшее из всех доступных.
На удаленке главное- связь и качество связи, остальное- детали.

Жесткость правил диктует необязательность их исполнения. Как-то так в российской действительности.
Помнится, что философ Николай Бердяев очень метафорично описал суть русской души: «Пейзажу русской души соответствует пейзаж Русской земли… Безграничность, бесформенность, устремленность в бесконечность».
Если не принимать во внимание особенности национального характера (что русскому хорошо, то немцу-смерть), то можно любое упорядочивание закопать в землю.
Администрирование на российскую душу должно быть адекватно адаптировано, чтобы человек русский не ощущал давления и ограничения его вольницы, чтобы дисциплина была облачена в философию принятия правил и традиций, а не ломкой обязательности.
И правила нужны, и этикет диктует разумный подход, но нельзя перегибать палку и рассчитывать на безотлагательное исполнение всех правил.
Правила должны быть предельно понятными, короткими, четкими.
Давать ответ на встречный месседж или звонок сразу, а если нет возможности, то давать обратную связь, что звонок видел, но отвечу, как только смогу.
Это как естественное взаимодействие.
Сам факт создания такого документа не поможет делу, для русского человека важнее понять ПОЧЕМУ? Почему нужно быстро отвечать, не держать в неведении, не выпадать из коммуникации.
Поняв, проникнется и к нему вопросов не будет.

Можно отталкиваться от ситуационного анализа, когда Вы видели пример сбоя (кто-то выпал из общения и был недоступен), разбираем конкретный кейс, видим его типичность или экзотичность. Пытаемся понять ПОЧЕМУ так произошло. Отсюда видны пути предотвращения в будущем. И думаю, что это не только и не столько правила.
Ведь обычные мотивационные кнут и пряник могут работать. Не выпадал из коммуникации – пряник, выпал, не могли полдня достучаться – кнут.

Такие мысли по поводу излишнего администрирования.
С уважением, Айрат Мустафин

Правила - это отлично! Наверное, ))только не для меня, я не терпеть ненавижу в компаниях правила распорядка дня и тд, какие то общие обязательные собрания и тд))))на меня это плохо действует)))))))))Угнетает

Здравствуйте!

Мой первый проект по выстраиванию корпоративной культуры был в компании на удалёнке. Я прибегаю к преподавателю по психоанализу бизнеса, а она так спокойно говорит, что дело не в удалённом формате. У меня сначала глаза были как плошки, а потом на опыте убедилась, что она была права.

Если сотрудники не разделяют ценности и не вовлечены в культуру компании, никакая система не будет работать. Хоть вы их током бейте, когда из-за компьютера в туалет будут отходить.

Давайте разберём, что значит "быть на связи в определённое время не работает". Люди не отвечают? Им неудобен этот канал связи? Или они не ценят время коллег и не понимают ценности своего ответа?

Чувствуют ли они сотрудниками Компании, или ощущение, что они сами по себе? Как поддерживается командный дух, как транслируется миссия компании и как проявляются артефакты корпоративной культуры?

На удалёнке очень важно уделять этому особое внимание. Поэтому сначала - ценности, миссия, корпоративная культура. Подбираете удобные каналы взаимодействия, составляете должностные инструкции с учётом корпоративной культуры и, если она подразумевает использование поощрений и наказаний, обязательно прописываете.

Не хотела обидеть, прошу прощения, если прозвучало резко

Добрый день.
Если ещё актуально: правила вы сформулировать, думаю, и сами можете.
Как я поняла у вас вопрос в исполнимости.
Как поступить:
1) соберите от инициативной группы все замечания по взаимодействию (стиль ответов, язык и его чистота в ответах, пунктуация, смайлы, скорость ответа по каждому мессенджеру - формальному корпоративному, неформальному или личному, электронной почте, календаре);
2) переформулируйте это в правила - они должны трактоваться однозначно;
3) добавьте правила в ПВВД организации; установите регламент и ответственность за нарушения;
4) ознакомьте сотрудников.

Полезен ответ?

Добрый день! Если я Вас правильно поняла, то нужны правила по времени ответа друг другу при взаимодействии. Что-то вроде: если Вам написал коллега, важно ответить ему в течение часа, либо сообщить сразу, что заняты и написать, когда сможете ответить на его запрос. Также если работа в Битрикс или в подобных crm, можно прописать правила закрытия задач (ежедневных, еженедельных, ежемесячных). Также в эти правила можно добавить про планерки, как часто проводить, рекомендованная продолжительность, необходимость присутствия всего отдела/компании. Можно прописать исключения.