Кого ставить начальником? Или почему они плохо работают? Несколько эпизодов из жизни успешной компании

Реальный кейс из жизни одной компании. Без приукрашений, лозунгов и скопированных идей. Будет интересен владельцам малого и среднего бизнеса. Не только тем, у кого уже есть запросы на решение каких-то проблем с персоналом. Но и для тех, у кого бизнес сейчас стабильный и есть планы на быстрый рост. 
Все действия реальны. Владельцы разрешили использовать этот кейс. Естественно, без указания имен и узнаваемой конкретики. 
Да, текст составляла я сама, без использования чата GPT :-)
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Несколько лет назад Отец создал Компанию. К счастью, Компания пережила все кризисы, сейчас Отец-основатель пытается отойти от дел. У него это не всегда получается, но он старается.

В Компании в качестве топов работают двое его детей – Сын и Дочь. Работают хорошо, стараются, каждый на своем месте. Мотивированы показать Отцу, что они достойны перенять бизнес, что они занимают места не только потому, что они Дети владельца, но и потому что Профессионалы. Молоды, энергичны, нацелены на рост Компании. Большие молодцы, уверенна, у них все будет хорошо. И именно они забили тревогу.

Команда растет, производительность – нет, а мотивация вообще падает. Опытные сотрудники увольняются, кандидаты, доходящие до собеседования, хотят много денег, а опыта и знаний у них…. ну вы поняли.

Запрос от заказчиков был – как увеличить эффективность команды, повысить мотивацию сотрудников? И конкретный вопрос – надо найти руководителя одного из отделов. Взять со стороны или повышать кого-то из своих? И кого? 

HR в компании не было, людей искали сами или через внешних рекрутеров. Собственно, та самая ситуация, когда людей набирают, вроде, все хорошо, но владельцев не отпускает ощущение, что что-то не так с персоналом, накапливается множество мелких проблем, недовольств, надвигается что-то нехорошее.

Это реальный проект, который я делала. Владельцы не против, чтобы я рассказала о нем, естественно, без имён и узнаваемой конкретики.

В работе над проектом, в числе прочего, я общалась с каждым Сотрудником (включая всех владельцев) и задавала ряд вопросов. Это важная часть работы. Если есть запрос на повышение эффективности и мотивацию персонала, необходимо знать, как сотрудники ощущают себя, что их волнует, что думают о Компании и т.д. И здесь не обойтись стандартным опросом удовлетворенности, отправленным всем по мейлу.

Знаете, какой из моментов меня сразу насторожил? Многие сотрудники не были точно уверены, кто является их непосредственным руководителем. Иногда им задачи ставит Вася, иногда Петя. А иногда проходит мимо Отец-основатель и тоже что-то ставит. 

Второе – вроде, сотрудники выполняют одну и ту же работу, а должности у них разные. Вот прямо так и есть - два сотрудника делают, в принципе, одно и то же, только один – рядовой, а другой – менеджер. И зарплаты у них разные.

Ну и классическое – «мы» и «они»: «мы» «им» говорим, а «они» «нас» не слышат. Причем, как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных.

Как оказалось, у сотрудников много идей, предложений по улучшению, они, вообще-то, болеют душой за свою компанию, многие работают с основания. Причем, есть, что сказать, не только у рядовых сотрудников, но и у руководителей. 

Я, как внешний HR консультант, вызываю доверие всех участников, соответственно, информации мною было собрано очень много, причем, со всех сторон. То, что называется, 360 градусов.

Мое общение с сотрудниками было воспринято с воодушевлением, они, как будто, получили возможность наконец-то высказаться, не боясь и не скрывая. Знаете, иногда я себя ощущала как садовник, который обрезает старые, поломанные ветки, чтобы дерево начало расти и плодоносить с новой силой. А иногда – священником, которому поверяют мысли. Короче, я была посредником, каналом, порталом, местом свободного общения, обмена идеями. Человеком, с которым можно свободно поговорить, который не просто собирает жалобы сотрудников (а им всегда есть, на что пожаловаться 😊, неопытные консультаны часто попадают в эту ловушку, провоцируя поток жалоб и еще больше настраивая сотрудников против руководителей и владельцев), а настраивает людей на конструктивный диалог и поиск решений.

Итак, не буду утомлять вас подробностями работы, опишу несколько действий, которые были предприняты:

- Помимо опросов, были определены Мотивационные Профили каждого сотрудника, руководителя, включая владельцев, определена Стратегия Мотивации персонала и действия по ее реализации.

- Разработана четкая Структура Компании, отделов, их Миссия и функции, описание должностей и требования к ним.

- Определены основные должности Компании и по ним разработана Модель Компетенций.

- Разработан Кодекс Руководителя – не только требования, но и стандарты управления командой, этические нормы.

- Предложен план по улучшению коммуникации между сотрудниками, отделами.

- и т.д.

Да, здесь еще нужно будет разработать Ценности, Миссию, Стратегию управления персоналом, Систему аттестации персонала, Систему Обучения и развития, разработать и запустить основные HR процессы, работать с HR брендом, корп культурой и т.д. Но это уже план работы для постоянного HR. Или опытного HR консультанта.

Эта Компания уже сделала огромный шаг вперед – молодые владельцы, которые, кстати, и были инициаторами обращения к HR консультанту, признались себе, что их компетенций не достаточно, надо обратиться к профессионалу. Они вели диалог открыто, не скрывая своих опасений, принимали участие в мероприятиях, следовали рекомендациям. И, как вы видите, запрос на мотивацию, вытащил на свет множество других проблем. Соответственно, и решение было предложено системное. 

Я как-то созванилась с владельцами. Компания продолжает расти, какие-то рекомендации были приняты к действию сразу же, какие-то пока нет, но результаты проекта стали видны, практически, с первого дня:

Стало проще и быстрей нанимать людей – в рекрутинге используется Модель Компетенций. 

Модель Компетенции так же используют как инструмент для оценки сотрудников. 

Разработанная Структура Компании помогает прогнозировать загрузку и планы на рост. 

Снизилась текучка. У опытных сотрудников открылось «второе дыхание». Компетенции и опыт остаются в компании.

И т.д. 

Но самое главное – сотрудники и руководители услышали друг друга, в Компании произошла, так сказать, энергетическая и эмоциональная перезагрузка. Есть система работы с персоналом и понятны дальнейшие шаги. 

А! Руководителя отдела нашли из своих – по Модели Компетенций и Кодексу Руководителя было достаточно просто определить, кто из своих может подойти. 

Этот мой опыт только утвердил меня в том, о чем я раньше только подозревала. А именно – даже если компания маленькая, необходимо, практически, с самого начала работать с профессионалами. Особенно маленькой компании! Особенно на стадии роста! Чтобы заложить качественный фундамент и гарантировать успешное развитие компании. На данном этапе непрофессионализм обойдется компании слишком дорого.

А брать ли опытного HR сразу в команду или периодически обращаться к сильному HR консультанту – выбор компании.

Всем удачного бизнеса!