Когда руководитель сдерживает силу команды: 5 признаков

Как ограничения самого руководителя влияют на результаты работы команды. Идентифицировать свои управленческие блоки и начать растить управленческую мышцу актуально для любого уровня руководителя. Проходя свой путь изменений, руководитель становится более устойчивым и открытым к особенностям других, учится использовать разнообразие. Наградой становятся не только результаты, но и открытая для изменений и сотрудничества заряженная команда.

Когда руководитель сдерживает силу команды - о таких вещах не делятся, они слишком интимны, но сохранение status quo несет риск не достигнуть ожидаемых результатов.

На практике вижу три наиболее часто встречающихся блока со стороны руководителя, которые негативно влияют на работу команды:

Страх доверять и делегировать – как правило присуще молодым руководителям, у которых есть иллюзия, что никто лучше их работу не сделает. Возможно они не знакомы еще с ситуационным лидерством – тогда можно как минимум почитать про модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара (ситлид)

На практике много руководителей знают про ситлид, но не применяют его. Причиной могут быть более глубинные страхи – а что буду делать я? А вдруг справятся без меня еще лучше, чем со мной? А как мне потом исправлять их ошибки?

Для доверия должна быть основа. А где ее взять? Наблюдать – с чем подчиненные справляются лучше и за счет чего? Что интересно сотрудникам? Что их мотивирует в рабте помимо денег (пример: тест Карьерные Якоря Шейна). Но прежде чем просить пройти тест подчиненных, надо пройти самому.

Побороть страх делегирования помогают амбиции самого руководителя. Чего он хочет от себя, команды, каких результатов он хочет добиться? Куда двинуться дальше? Тогда делегирование становится способом добиться желаемого.

Недостаток внутренней устойчивости – управление своими эмоциями, реакциями и состояниями очень важно для руководителя, так как от роли ожидают большую зрелость, чем от подчиненного. Как вырастить ее? Проводить рефлексию на основе обратной связи от руководителя, HR, внутренних партнеров для понимания себя, своих сильных сторон ( не только в области экспертизы, но и личностных). Осознание своих зон роста в мягких навыках ( soft skills) и их развитие помогает руководителю осознать, что это труд, которые требует времени и терпения. После проживания этого опыта, руководитель становится более открытым к особенностям своих подчиненных, так как у него есть свой опыт прохождения изменений и роста. Ошибки становятся ценным уроком для руководителя и его команды и отношение к ним меняется с «опять у нас провал» до мы способны справится с этим, а такой пример заряжает и подкрепляет веру в себя.

Узкий кругозор и недостаточная открытость новому – отвечать за результаты работы команды это ответственность…и в погоне за результатом руководитель сильно сфокусирован, забывая посмотреть вокруг. А что происходит в сфере в целом? А как конкуренты решают схожие вопросы? А состоит ли руководитель в сообществе в своей индустрии? А знает ли он экспертов в интересной ему области? Если у руководителя большинство ответов нет, то и его команда не будет интересоваться новым, не говоря уж о внедрении чего-то инновационного.

Одна командная встреча в месяц, посвященная новостям индустрии, новым способам работы или обмен нестандартными идеями может стать первым шагом на этом интересном пути. Руководитель организует такую встречу и сам приносит туда идеи, тогда сотрудники последуют примеру, а затем и почувствуют интерес.

Отсутствие своевременной обратной связи– старо как мир, но все также актуально… Корректировка поведения (на индивидуальных встречах) и выражение благодарности за результаты, а также подкрепление инициатив по-прежнему работает и никогда не бывает мало. Когда руководитель называет вещи своими именами (удовлетворительные результаты работы или нет) и обозначает будущие последствия таких результатов, выражая это в уважительной и нейтральной форме (на фактах), то это возвращает ответственность самому сотруднику и становится хорошим фундаментом для построения доверия.

Недостаточное внимание атмосфере работы – часто от незнания, что с ней делать, особенно, если в команде есть соперничество, конфликты. Неучастие руководителя ведет к стихийной расстановке сил. Могут появиться группировки внутри, скрытые лидеры мнений, которые будут тянуть одеяло на себя и разворачивать команду в зону своих интересов. Роль руководителя предполагает создание благоприятной рабочей атмосферы, которую сотрудники ждут от своего менеджера. Уход из-за неблагоприятной рабочей обстановки входит в топ-5 факторов, влияющих на решение уволиться (по данным исследований). А уходят как правило достойные сотрудники, которых потом сложно заменить.

А что делать?

Начинать с себя – понять, чего я хочу ( мои драйверы, амбиции, способности) и диагностики команды. Выбрать фокус изменений, помня, что за 1,5-2 года развивается 1-2 навыка при должном внимании и усилиях. И прокачивать свои управленческие навыки, пробовать новые способы работы с поддержкой коуча/ ментора, HR партнера/консультанта или ИИ.

Зоны, в которых руководитель прокачал себя, он увереннее справляется со своей ролью, и это становится зоной стабильности, которая способствует достижению стабильных результатов команды в условиях неопределённости и как следствие конкурентным преимуществом команды.