KPI может выглядеть вполне убедительно: есть формула, плановое значение, период оценки и сотрудник, который отвечает за результат. Но даже правильно рассчитанный показатель не всегда помогает бизнесу.
Например, рекрутеру установили KPI по количеству проведенных собеседований. Все понятно и легко измеряется. Только большое количество интервью еще не означает, что компания быстрее закрывает вакансии или нанимает подходящих специалистов.
Перед тем как внедрять KPI или включать его в систему премирования, стоит проверить несколько вещей: насколько показатель связан с результатом, может ли сотрудник на него влиять, откуда берутся данные и какое поведение он будет стимулировать.
Этот чек-лист поможет провести такую проверку.
Возьмите один действующий или планируемый KPI и последовательно пройдите десять вопросов. Лучше делать это вместе с руководителем подразделения, а при необходимости подключить сотрудника, чью работу оценивают.
По каждому вопросу определите, насколько показатель соответствует критерию: "Да", "Частично" или "Нет". Ответы внесите в таблицу в конце материала.
Если обнаружите проблему, сразу запишите, что именно нужно уточнить или изменить. Не обязательно отказываться от KPI целиком. Иногда достаточно скорректировать формулу, период оценки или распределение ответственности.
Название KPI: __________________________
Должность / подразделение: __________________________
Дата проверки: __________________________
1. Понятно ли, какой результат бизнеса отражает показатель?
У KPI должна быть конкретная управленческая задача. Например, срок закрытия вакансии связан со скоростью обеспечения бизнеса персоналом. Количество проведенных интервью показывает объем работы рекрутера, но не гарантирует результата подбора.
2. Действительно ли улучшение показателя означает улучшение результата?
Проверьте, может ли KPI расти, пока ситуация в бизнесе ухудшается. Например, оператор обрабатывает больше звонков, но клиенты чаще обращаются повторно, потому что их вопросы остаются нерешенными. Формально показатель улучшается, а качество обслуживания может снижаться.
3. Может ли сотрудник существенно влиять на выполнение KPI?
Оцените, насколько результат зависит от действий самого человека. Если большая часть факторов находится вне его контроля, использовать такой показатель для индивидуальной оценки нужно осторожно. Особенно это касается результатов, зависящих от нескольких подразделений.
4. Достаточно ли у сотрудника ресурсов и полномочий?
Ответственность за показатель должна соответствовать реальным возможностям человека. Например, руководитель проекта отвечает за соблюдение сроков, но не может влиять на распределение ресурсов или приоритеты команды. В такой ситуации сначала стоит разобраться с полномочиями.
5. Есть ли понятная формула расчета?
Все участники должны одинаково понимать, что и как измеряется. Например, срок закрытия вакансии можно считать до принятия предложения кандидатом или до его выхода на работу. Оба варианта допустимы, но результаты будут различаться. Поэтому правила расчета необходимо согласовать заранее.
6. Определен ли источник данных?
Уточните, откуда берутся фактические значения KPI и кто отвечает за достоверность информации. Это может быть CRM, HRM-система, финансовая отчетность или другая система учета. Важно, чтобы расчет можно было проверить и воспроизвести.
7. Подходит ли выбранный период оценки?
Период должен соответствовать характеру работы. Некоторые результаты можно отслеживать еженедельно, а для оценки качества найма потребуется несколько месяцев. Слишком короткий период может давать случайные колебания, а слишком длинный - мешать вовремя замечать проблемы.
8. Обосновано ли целевое значение?
Проверьте, на основании чего установлен план: исторических данных, текущих ресурсов, особенностей процесса или планируемых изменений. Если значение просто взяли у другой компании или увеличили прошлогодний план на условные 20%, стоит проверить, насколько оно достижимо в ваших условиях.
9. Не стимулирует ли KPI нежелательное поведение?
Представьте, как сотрудник может проще всего выполнить показатель. Например, KPI только по выручке способен стимулировать продажи с большими скидками, а показатель по количеству закрытых обращений - стремление быстрее завершать даже сложные запросы. Полезно заранее оценить такие риски.
10. Помогает ли показатель принимать управленческие решения?
Подумайте, что руководитель будет делать с полученными данными. Можно ли на их основе менять процесс, перераспределять ресурсы, корректировать приоритеты или обсуждать качество работы? Если KPI регулярно рассчитывается, но никак не используется, стоит пересмотреть его необходимость.
Отметьте ответы на каждый вопрос.
Я бы не стала переводить ответы в общий балл. У показателя может быть девять положительных ответов, но при этом он совершенно не отражает нужный бизнесу результат. Или стимулирует поведение, которое вредит другим задачам компании.
Поэтому важнее оценить не количество ответов "Нет", а характер выявленных проблем.
Если неясна формула или источник данных, показатель можно доработать технически. Если сотрудник не может на него влиять, стоит пересмотреть зону ответственности или способ оценки. А если KPI не связан с результатом бизнеса, возможно, нужен совсем другой показатель.
По итогам проверки зафиксируйте решение:
Решение по KPI: __________________________
Что необходимо изменить: __________________________
Ответственный: __________________________
Срок пересмотра: __________________________
При этом даже хороший показатель важно рассматривать в контексте остальных KPI сотрудника. Например, скорость и качество могут дополнять друг друга, но только если человеку понятны приоритеты и правила оценки.
Не каждый KPI обязательно должен влиять на премию. Часть показателей полезнее использовать для анализа работы и поиска проблем в процессах.
Главное, чтобы измерение имело практический смысл. Руководитель должен понимать, какую информацию дает показатель, а сотрудник - на какой результат ему необходимо влиять.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение