На старте проекта по грейдам больше всего спорят о методике: Хэй, баллы или простое ранжирование. А останавливается проект обычно на четвертой-пятой неделе и совсем по другим причинам. Таблица готова, и тут выясняется, что денег на выравнивание нет, собственник уже пообещал кому-то прибавку мимо вилки, а вести систему после запуска некому. Двенадцать вопросов этого чек-листа помогают увидеть такие места заранее, еще до того, как вы потратили время руководителей и деньги на консультанта. За каждый ответ ставятся баллы, сумма подскажет, начинать сейчас, сначала подготовиться или пока обойтись простой таблицей окладов. Три вопроса из двенадцати работают как стоп-сигнал: если ответ на любой из них "нет", сумма уже не важна.
Поэтому перед стартом я прошу ответить на двенадцать вопросов. Отвечать лучше не одному человеку, а втроем: собственник, финансовый директор или главный бухгалтер, HR. Каждый заполняет отдельно, потом ответы сравнивают.
За каждый ответ: да - 2 балла, частично - 1, нет - 0. Вопросы 4, 5 и 6 - стоп-вопросы, о них ниже.
Чек-лист: готова ли компания к грейдам
Как читать сумму
18-24 балла. Можно начинать. Места, где стоит "частично", закрываются по ходу проекта, обычно в первые две недели.
12-17 баллов. Сначала подготовка, на нее уходит один-два месяца. Собрать фактические выплаты в одну таблицу, найти данные о рынке, договориться о бюджете. Если начать сразу, проект растянется вдвое и потеряет доверие руководителей еще до запуска.
Меньше 12. Рано. Для начала хватит таблицы окладов на одну страницу: нижняя и верхняя граница по каждой должности и правило, кто может выйти за границу. Через полгода-год можно вернуться к чек-листу.
Если на любой из вопросов 4, 5 или 6 ответ "нет", грейды лучше отложить при любой сумме. Без собственника, который соблюдает правила, без денег на выравнивание и без хозяина системы она проживет до первой индексации.
Второй вопрос кажется формальностью, пока не начинаешь собирать данные. Оклад лежит в одной программе, ежемесячная премия считается в отдельном файле у руководителя отдела, доплаты за совмещение оформлены приказами, о которых помнит только бухгалтер. Пока все это не сведено в одну строку на человека, сравнивать оклады с вилкой бессмысленно: у двух менеджеров одинаковый оклад, а реальный доход отличается на треть.
С рынком другая беда: данные есть, но случайные. Три вакансии с hh.ru, цифра, которую назвал последний кандидат, и чье-то "у конкурентов платят больше". Для небольшой компании платный обзор зарплат не обязателен, достаточно 20-30 вакансий своего города по каждой ключевой должности за последний месяц, без крайних значений.
Про пятый вопрос собственники часто отвечают "частично", имея в виду "найдем, если понадобится". Это стоит превратить в цифру до старта. Грубая оценка делается за час: взять тех, кто, по ощущениям руководителей, недоплачен, и прикинуть разницу до середины рынка. Ошибка будет, но порядок суммы станет понятен.
На шестой вопрос часто отвечают "HR разберется". В компании на сорок человек вести грейды - это не отдельная ставка, а два-три рабочих дня в год плюс по часу на каждую новую должность. Но эти дни должны быть записаны за конкретным человеком, иначе через год вилки отстанут от рынка, новые должности появятся мимо системы, и все вернется к разговорам в кабинете собственника.
Восьмой вопрос неприятный, поэтому его откладывают. Снижать оклад тем, кто оказался выше вилки, почти никогда не нужно, а по закону для этого требуется либо согласие сотрудника, либо долгая процедура. Обычный путь: оклад замораживают, человек не получает индексацию, пока вилка его не догонит, или ему предлагают задачи следующего уровня. Сказать это нужно лично и до того, как он увидит свой уровень.
На девятый вопрос нет правильного ответа, но решение нужно принять заранее. Открыть только свой уровень - самый мягкий вариант. Открыть шкалу уровней без денег - уже понятно, куда расти. Открыть вилки - честнее всего, но к этому должны быть готовы руководители, потому что вопросов станет больше.
И двенадцатый. Грейды требуют внимания руководителей именно в те недели, когда идет оценка должностей. Если в это же время компания переезжает или переходит на новую учетную систему, оценку будут делать наспех, а потом спорить с результатом.
Самое полезное в этом чек-листе - не сумма, а расхождения. Собственник ставит "да" на четвертый вопрос, а финансовый директор "частично", потому что помнит три исключения за прошлый год. HR отвечает "нет" на пятый, а собственник уверен, что деньги найдутся. Каждое такое расхождение стоит обсудить вслух до старта. Разговор займет час, а потом сэкономит месяц.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение