МЕХАНИКА ПРОВЕДЕНИЯ УПРАЖНЕНИЯ
1) Участники получают описание ситуации2) После этого участники получают описание диалога руководителя и сотрудника3) Участникам нужно оценить действия руководителя - удалось ли ему поддержать сотрудника и дать рекомендации, которыми тот сможет воспользоватьсяОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ
Молодой сотрудник, недавно пришедший в подразделение, руководителем которого является Андрей Подгорный, последнее время существенно «сник». Он не жаловался, но опытный Андрей увидел сразу, что с его подопечным происходит что-то не то. Период в работе у молодого сотрудника действительно непростой - новые задачи, выполняя которые неизбежно делаются какие-то ошибки. Кроме того, кто-то из коллег очень резко «поставил на место» молодого сотрудника, сказав при обсуждении важного вопроса, что «новичков тут никто не спрашивает».
ДИАЛОГ АНДРЕЯ С СОТРУДНИКОМ (РУСТАМ)
Андрей: Рустам, заходи. Я хотел с тобой поговорить. Как вообще дела? Как работа?
Рустам: Нормально, вроде.
Андрей: Я последние недели две вижу, что ты какой-то потухший. Что случилось?
Рустам: Да ничего особенного. Просто пока не всё получается.
Андрей: Ну, это нормально. Ты у нас всего несколько месяцев. Было бы странно, если бы ты сразу научился диагностировать всё оборудование с закрытыми глазами.
Андрей: Я понимаю. Просто иногда ощущение, что за что ни возьмусь - где-нибудь ошибусь. На третьем агрегате неправильно определил причину вибрации. Потом Сергей всё заново проверял.
Андрей: Там ты, конечно, поспешил. Я тебе говорил: прежде чем делать вывод, надо пройти всю последовательность диагностики, а ты сразу зацепился за подшипник.
Рустам: Да. Я помню.
Андрей: Но, ничего страшного. Я в своё время гораздо интереснее ошибался. Когда только начинал работать, после ремонта запустил насос и минут десять не мог понять, почему он не выходит на режим. Потом выяснилось, что я один вентиль не открыл. Ребята мне это года два припоминали.
Рустам: Да уж... Понятно.
Андрей: Поэтому не надо делать трагедию из каждой ошибки. Ты учишься.
Рустам: Тут не только в ошибках дело.
Андрей: А что ещё?!
Рустам: На прошлой неделе разбирали проблему со вторым насосом. Я сказал, что, может быть, стоит ещё проверить центровку. А Сергей при всех: «Ты сначала научись оборудование нормально обслуживать, а потом будешь рассказывать, что здесь проверять».
Андрей: Ну, он такой человек. У него манера общения специфическая. Забей.
Рустам: Просто после этого думаешь: зачем вообще что-то предлагать? Лучше промолчать.
Андрей: Вот это неправильно. Предлагать надо. Иначе как ты будешь учиться? Просто с надо пожёстче. Если ещё раз что-нибудь такое скажет, ответь: «У меня тоже есть право высказать свою версию». И вообще, у тебя на самом деле всё нормально получается. Да, есть шероховатости, но для человека, который работает здесь четыре месяца, результат вполне хороший.
Рустам: Спасибо.
Андрей: Поэтому, заканчивай себя накручивать. Голова у тебя работает, руки тоже откуда надо растут. Опыт придёт. Через полгода сам будешь смеяться над тем, из-за чего сейчас переживаешь.
Рустам: Надеюсь.
Андрей: Я в тебе уверен. Давай пока так: если возникает какая-нибудь нестандартная неисправность, прежде чем что-то делать, сначала подходи ко мне. Лучше лишний раз спросить, чем потом полдня переделывать.
Рустам: Хорошо.
Андрей: Ну всё. Договорились. Выше нос. Через такое все проходили.
КЛЮЧ К РАЗБОРУ УПРАЖНЕНИЯ
1. Слишком быстро успокаивает, не разобравшись в причинах
Ошибка: Руководитель рано переходит к фразам «это нормально», «не надо делать трагедию», «заканчивай себя накручивать». При этом позже выясняется, что проблема не только в профессиональных ошибках.
Как лучше: Сначала исследовать ситуацию: что именно не получается, что сильнее всего выбило сотрудника из колеи, почему снизилась его инициативность.
Принцип: Сначала понять — потом поддерживать и объяснять.
2. Разбирая ошибку, подчеркивает собственную правоту
Ошибка: Фраза «я тебе говорил» фиксирует правоту руководителя, но почти не развивает способность сотрудника анализировать собственные решения.
Как лучше: Разобрать логику ошибки: почему сотрудник выбрал эту версию, какие признаки учел, какие пропустил, как будет действовать в похожей ситуации.
Принцип: Разбирать не «кто был прав», а логику принятого решения.
3. Подменяет развитие успокаиванием и собственными историями
Ошибка: Пример из собственного опыта полезен для нормализации ошибок, но разговор быстро уходит в поддержку вместо обучения.
Как лучше: После короткого примера вернуть разговор сотруднику: «Что ты теперь сделал бы иначе?» — и вместе сформулировать рабочий алгоритм.
Принцип: Наставник не только передает опыт — он помогает сотруднику извлекать собственный.
4. Обесценивает проблему с более опытным коллегой
Ошибка: Реакция «он такой человек… забей» сводит проблему к чувствительности новичка. Между тем публичное «сначала научись, потом говори» может формировать опасную норму: новичкам лучше молчать.
Как лучше: Разделить содержание и форму: коллега имеет право не согласиться с технической версией, но некорректная форма общения требует отдельного внимания.
Принцип: Не путать эмоциональную реакцию сотрудника с реальной проблемой взаимодействия.
5. Слишком быстро дает готовое решение
Ошибка: Совет, как ответить коллеге, сам по себе допустим при S2. Ошибка в том, что руководитель не предлагает сотруднику сначала самому найти варианты.
Как лучше: Сначала спросить: «Как ты сам мог бы ответить?», «Какие варианты видишь?», «Как отстоять позицию без эскалации?» — затем дополнить своим вариантом.
Принцип: Не выдавать готовый ответ там, где сотрудник уже способен искать решение сам.
6. Формирует зависимость вместо самостоятельности
Ошибка: Договоренность «при нестандартной неисправности сначала подходи ко мне» может быть оправдана требованиями безопасности, но при чрезмерном применении формирует схему: нестандартная ситуация > не думай сам > иди к руководителю.
Как лучше: Попросить сотрудника самостоятельно провести первичную диагностику, сформулировать возможные причины и предложить порядок действий; критические действия и вмешательство в оборудование согласовывать.
Принцип: Контролировать действия, но не забирать у сотрудника мышление.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение