Какими методами вам удается помочь сотрудникам справляться с информационным фоном и связанным с ним стрессом?

Иван, благодарю за прекрасный вопрос и текст.
Для начала расскажу небольшую историю, которая почти уверен повторит и истории других коллег с некоторыми изменениями.
24.02 в 6 утра наш город ощутил на себе начало боевых действий, находясь на самой границе… Сказать, что это был шок - ничего не сказать. После того, как стало понятно, что начался период полной неопределенности, наступила фаза прямых деловых потерь - контрагенты сворачивали работу, проекты стопорились или вообще уходили в паузу без надежды возобновления. И эта фаза потерь длилась 2 месяца, в течение которых все мы занимались только тем, что читали военные сводки и ждали еще более негативных новостей.
Однако, через 2 месяца, наступила фаза адаптации и осмысления происходящего, в течение которой мы с более холодной головой переоценили активы, провели стратегирование, определили свою “Корневую стратегию” и сфокусировались на том, что совершенно точно будет нужно людям и нашим клиентам в период хаоса.
На 4-й месяц мы научились осознанно и трезво “слушать эфир”, анализируя ситуацию вокруг и одновременно осознанно и стратегично продолжать наш бизнес, но теперь уже наш фокус был выстроен именно на то, чтобы помогать компаниям, их лидерам и командам адаптироваться и развиваться в ситуации хаоса.
Что нам помогло?
Ну, во первых, опыт и личное проживание классической “кривой стресса” Г. Селье, когда нервная система всегда переходит к адаптации, что в нашем случае случилось на 2-3 й месяц.
Придя в себя, осмыслив происходящее мы разработали методику по адаптации сотрудников и команд к неопределенности и формированию стратегий развития в ситуации хаоса.
Методику приводить не буду, но изложу несколько важных её тезисов, проверенных практикой и помогающих вывести сотрудников из ступора:
- Людям нужно показать, что хаос был с ними всегда, но сегодня он просто сконцентрировался во времени. То есть хаос всем нам знаком, в нем нет ничего нового.
- Если “нас не убило сразу”, значит ситуация развивается по сложному, но НЕ катастрофическому сценарию, к которому по определению можно адаптироваться. Адаптация как способность доступна 100% людей.
- Адаптация - это не попытка сжиться с ситуацией, а извлечение из неё возможностей для развития, которые раньше были неочевидны или недоступны. То есть, адаптация - это всегда проактивный процесс, а не “замирание”.
- Стратегия “замирания” по определению проигрышная, т.к. является самой уязвимой и пассивной. Риски такой стратегии максимальны. Это означает, что в хаосе самое верное - это действовать.
- Для продуктивного действия в ситуации хаоса необходимо опираться на то, что остается важным, ценным, ликвидным и полезным для меня, компании, клиентов и окружения вне зависимости от внешних обстоятельств. Мы в своей работе называем это “Корневой ценностью” или “Корневым смыслом”.
- Любой человек, любая компания, любая команда располагает потенциалом для проявления своей “Корневой ценности”, которая будет твердым основанием для осмысленной практической деятельности. Самое интересное, что у каждого человека и каждой компании эта ценность будет совершенно неповторимой, отличной от остальных.
- Определив свою “Корневую ценность” сотруднику становится доступным видение перспектив своего роста и развития как её дальнейшего раскрытия в своей работе. При такой точке зрения, сотрудник открывает для себя неочевидный ранее смысл своего труда в компании, который позволяет ему понимать ценность своей работы и её вклад в свою личную жизненную стратегию.
- Жизненные стратегии сотрудников интегрируются и синхронизируются с “Корневой ценностью” всей компании в целом.
- Наряду с прояснением стратегии сотрудники не теряют из виду и то, что хаос никуда не делся и Завтра может быть любым. Но теперь они к этому внутренне готовы, без паники и ступора.

В принципе, сам этот подход прекрасно ложится на понятные всем форматы тренингов, игр и практикумов. Однако, содержательно, такой контекст помогает встряхнуть команду, прочистить чакры команде и адаптировать людей к реальности.

С уважением, Роман Шеховцов

Иван, добрый день!
Безусловно важна поддержка со стороны компании. В нашем случае были организованы онлайн вебинары с психологом для сотрудников любого уровня. На этих встречах коллегам рассказывали о том, что такое стресс, чем он грозит, какие есть методики работы с этим состоянием. И самое главно, у сотрудников была возможность задать свои вопросы, высказать сомнения, проработать свои страхи.
Я, как корпоративный тренер, уже на своих мероприятиях столкнулась с проблемой, что продавцы затрудняются отвечать на возражения клиента, которые затрагивают проблемную ситуацию. В этом случае мы прорабатывали подоплеку этих возражений. Размышляли, что движет таким клиентом, какие он эмоции испытывает и как мы можем его поддержать. На мой взгляд, любой продавец является психологом, поэтому как никогда важно научить своих сотрудников корректно поддерживать клиентов и помочь продумать грамотные аргументы.
После тренингов отметила, что общий уровень стресса в группе снижается, когда есть конкретная схема как работать и жить дальше.

Лариса Романенко,

Вы определяете психологически "слабых сотрудников" по признаку, что их глубоко волнует глобальные изменения в мире и в стране. Вы уж извините, но если человека не беспокоит то, что происходит в стране и в мире (особенно события такого масштаба, как в последние годы), то он скорей всего с признаками аутизма (отсутствием адаптации и социализации).

Увольнение сотрудников без серьезного анализа, загруз работой в ответ на смятение, принципы "я начальник, значит я прав" и "разделяй и властвуй" подходят для "красных" компаний с жесткой иерархичной структурой, где сила и страх ключевые элементы управления. Современные эффективные компании так не уже работают.

Коллеги, благодарю всех за комментарии.

Лариса Романенко, я бы не был столь категоричен. Вот вам пример: ребята айтишники, совсем молодые. Живут в Белгороде, по которому периодически прилетает. Да, им страшно. И да, они это обсуждают между собой. Они компетентны в своей деятельности, но жизненного опыта пока маловато. Как вести себя в такой ситуации - не знают. Компания вовремя почувствовала неладное и мы провели с ними несколько встреч в формате мастермайнда. Люди выговорились, были услышаны, успокоились, почувствовали, что они не одни. И этого было достаточно.
Уволить - самый простой, но не всегда верный путь.

Очень похвальна такая заинтересованность работодателей, подтвержденная таким количеством кейсов экспертов в теме (почему консультанты заинтересованы, понятно =)), в слабых сотрудниках. Психологически слабых (не берем во внимание профессионализм).
Что, прям вот большинство коллектива обсуждают новости и саботируют работу? Или есть несколько зачинщиков (уж не буду писать грубо про паршивых овец, которые все стадо портят)? Вот их - увольнять. Остальных - нагружать работой. Как вам такие методы? Или работодатели согласны становиться заложниками своего персонала?

Добрый день!
В компании, в которой я работаю всегда была простая и эффективная практика: All employee meeting.
Генеральный директор и менеджеры делятся с сотрудниками (например):
- финансовыми показателями за отчетный период
- актуальными проблемами, способами и ходом их решения
- принятыми решения в рамках реализации утвержденной стратегии на 3 года
- достижениями (как конкретной команды в проекте, так и отдельным сотрудником)
- и многое другое) Но это уже другая история

Важно отметить, что генеральный директор отвечает на все вопросы сотрудников и принимает во внимание их конструктивные предложения. Каждый менеджер отдела на еженедельной основе проводит meeting, где в первую очередь мониторит "настроения" своей команды и предпринимает действия для снижения уровня тревожности.

Периодичность All employee meeting:
1. 1 раз в месяц - плановое
2. 2 раза в месяц - в случае существенных внешних изменений
3. 1 раз в года - проводится с участием членов исполнительного совета холдинга

Еще полезными практиками являются:
- ежегодный EOS (опрос мнения сотрудников) для всей холдинга
- ежегодный или при необходимости - start- stop-continue для руководителя

Спасибо за внимание, Нина Пойманова

Иван, Коллеги, доброго времени суток!
В прошлом году у меня были несколько запросов на профилактику стресса и профессионального выгорания. В том числе, и схожий с Вашим постом, Иван.
В трёх случаях и использовал Практикумы по развитию креативности и творчества в совместной деятельности (дали очень положительные результаты) и Эмоциональный и социальный интеллект (самым "кассовым" упражнением при обучении игре в "социальные шахматы" стало упражнение "Три сундука" - определение рисков, их ранжирование и разработка противоядий). А вот в одном случае для "Центра опережающей профессиональной подготовки Республики Саха (Якутия)" мне пришлось записать Видео-курс. Можете посмотреть, вдруг Вам тоже пригодится. В плане работы со стрессом, самым полезным является 10 видео - "Техники саморегуляции" https://youtu.be/uYTA85iJxro
Желаю успеха!

Важно разговаривать) объяснять как устроено внимание именно чему приводит поглощение новостей в здоровье, отношениях и деле. Мотивационный тренинг отрезвляет

Иван, добрый день!

Мы в нашей компании после появления "информационных бомб" действуем по стратегии максимального информирования. Мы выпускали обращение генерального директора с пояснением позиции компании по текущим событиям и связанным с ними изменениями в работе / стратегии компании. Мы собирали топов и обсуждали ситуацию в каждом отдельном департаменте со следующей повесткой: какая ситуация? как реагируют сотрудники? какой уровень напряжения? насколько упала производительность? продолжать держать руку на пульсе и максимально сблизиться с коллективом. В нашем случае все успешно решалось внутренними силами без потери в производительности.

Зашёл написать про эффективное мотивационное лидерство в аспекте темы, вместо любования практиками управления собой (self-management), как Дмитрий Дмитриев это уже вписал третьим пунктом.

Я видел много тревожников в разных компаниях, особенно в ИТ сфере таких много, ведь шизоидный тип там преобладает. Что могу ещё добавить? Практики управления стрессом работают, сам 10 лет телесно-ориентированной психотерапией занимался и развлекал айтишником этим, благодарили. Но! Это всё хорошо работает только по личному запросу.

Известный из психологии факт - если что-то с человеком происходит - он этого хотел! И тут следует вспомнить, как нельзя кстати в этой теме, про вторичную выгоду. Поэтому, в таких кейсах нужно смотреть на тех, кто реально хочет нетелепаться (не тревожиться).

На уровне культуры это выглядит так: компания итак, до 2022, нарушала обязательства перед внутренним клиентом, в 22м усугубила среда, своих личностных наработок нет, ценности не позволяют различать, что 22й это благо, а не кризис, и сотрудник уходит в "штопор". В центре - отсутствие Доверия. Но и это опять тема лидерства. На этом уровне и нужно делать вписывания, а не ДМС мероприятия повышать. Хотя лейкопластырь тоже помогает. Вопрос снова целей, и честного ответа на вопрос: Что для меня бизнес (сотрудники)? - отсюда методы и подбираются. Удачи, Иван

Добрый день, Иван!
Во-первых, важно понять, насколько реально происходящее связано именно со стрессом. Для это годится прекрасный тест Михаэля Хильгерта. Заполняется в течении 3 минут. Выводится интегральный уровень стресса и по человеку, и по подразделению, и по всей Компании. Если дело в стрессе, то дальше, собственно-стресс-менеджмент, как в форме тренинга, так и в форме консалтинга.
Во-вторых, причиной происходящего может быть проблема конфликта ценностей. Это можно увидеть с помощью, например, моего ценностного опросника. Если большинство сотрудников окажутся в красной зоне, то пора включать механизмы ценностного управления и корпоративной культуры.
В-третьих, проблема может быть в отсутствии иди нехватке вдохновляющего/мотивирующего/потокового лидерства. Это легче всего увидеть с помощью банальной социометрии на три-четыре фактора оценки.

Коллеги, в моей компании руководство откликнулось на просьбы сотрудников и через страховую, которая обеспечивает ДМС был организован ряд вебинаров с психологом. На этих вебинарах рассказали про стресс, коппинг стратегии и поделились дельными инструментами для снижения тревожности.
Проверено на себе - работают такие программы wellbeing и сотрудникам они очень нужны - помогают реально преодолеть сложную ситуацию в жизни, а также повышают лояльность к работодателю.

Иван, спасибо за вопрос! Из вашего сообщения таки не было понятно, как именно вы работали со стрессом в компании. Может лучше прям по кейсам и что это дало. Как экспресс метод, я предлагала своим клиентам переключится из новостей в эмоции. Например, собраться командой и каждому написать на листке, что он чувствует, какие эмоции испытывает. Включая руководителя. Потом собрать эти листочки с эмоциями в один котелок и доставать каждую и обсуждать. Кто еще в команде это чувствует? И с какими мыслями связана эта эмоция. Это практика дает вывести эмоции в поле и не держать в себе, а также это невероятно объединяет команду. Так как восприятие новостей может быть у всех разное, а вот эмоции схожи. Так же эта техника строит мост между руководителем и сотрудниками. Создает доверие. В долгосрочную перспективу нужно подумать, как сотрудники и руководитель могут друг друга поддерживать. В первую очередь помогает все, что связано с базовыми потребностями в безопасности. Это значит, делится состоянием компании как оно есть без прикрас, обсудить все возможное сценарии развития, рисков. Провести день вне офиса всей компанией. Заказать тренинг )). Сейчас это особенно актуально, так как сезон снижения мотивации и депрессий. Я за открытые глубокие разговоры внутри компании без упора на внешние новости, которые создают долгосрочные связи и поддержку.

Стресс и копинг-стратегии. Очень востребованный запрос от Заказчиков. Просят наладить систему профилактики, если не борьбы с профессиональным выгоранием.
Организационно – это и создание комнат психологической разгрузки, повышение значения корпоративной культуры и добавление насыщенности жизни сотрудников корпоративными мероприятиями (не путать с пиром во время чумы!).
Очень здорово, когда собственник (а с ним проще всего обсуждать такие проекты, потому что он заглядывает вперед и видит, что это не затраты, а вложения/инвестиции) понимает взаимосвязь настроений сотрудников и их отдачу.
Да, бывает просто обсуждаем с кадровиком или заместителем по соц.вопросам или общим вопросам график отпусков и возможность давать библиотечные дни ( это узаконенные дни неприхода на работу под благовидным предлогом).
Да, освоение методов психосаморегуляции в перечне инструментов. Здесь,конечно, у каждого консультанта, тренер есть свой арсенал приемов и техник, которые просты в освоении любым сотрудником и применимы на практике. У меня есть такой малый «общевойсковой» набор.
Некоторые (обычно топы) хотят погрузиться и иметь больше преимуществ в противостоянии стресс-нагрузкам. Тогда никто не отменяет аутотренинги разных модификаций от Шульца до «Ключа к себе» Хасая Алиева и Медитативный аутотренинг по Виктору Кандыбе.
Иногда идем от нагрузки вообще, то есть проводим институциональный анализ и видим, где пусто, а где густо. Один делает всю работу, а второй только страдает или наоборот страдает именно тот, кто делает всю работу в отделе. Оптимизируем.
Вообще, очень интересная тема. В двух словах не расскажешь, но поделился тем, чем успел.
С уважением, Айрат Мустафин