Какие стратегии помогают удерживать сотрудников в условиях высокого уровня текучести кадров?

Коллеги, добрый день.
В текущих реалиях тема крайне актуальна, особенно для средних производственных компаний. Объясню почему...
Уже давно не секрет, что единственный реальный мотиватор, который удерживает работника на текущем рабочем месте - это уровень его ежемесячного дохода. Все остальное - приятные бонусы и дополнения к основному.
Сейчас рынок труда производственного персонала - это рынок работника. Все работяги от слесаря до водителя знают, где посмотреть предложения от других работодателей, а если не знают сами, то их жены и матери об этом точно осведомлены. Редко какой грамотный и профессиональный работник по итогу продолжает усиленно работать на организацию за 60 тыс. рублей в месяц, если аналогичная вакансия у работодателя-конкурента предлагает - 80 тыс. рублей.
Как правило, остаются в организации только те, кому уже ничего не нужно: лодыри, провинившиеся, предпенсионеры и пенсионеры.
И далеко не каждый работодатель (особенно средний бизнес) способен соревноваться с крупными производственными компании в возможностях по оперативному повышению уровня дохода своих работников в целях их удержания. Сейчас у большинства ФОТ уже составляет более 70% от общего бюджета организации и практически не реально его увеличивать еще больше из-за отсутствия возможности его обеспечения. В результате остается только возможность работать с производительностью труда и системой премиальных поощрений в рамках существующих параметров ФОТ и попыткой предложить дополнительные социальные гарантии работникам (опять же с учетом текущих параметров ФОТ).
Коллеги, а что еще можно предложить работникам в качестве мотиваторов по их удержанию в компании?
При этом могу на собственном опыте сказать, что мотивация по карьерному росту и профессиональному развитию работает с производственным персоналом крайне плохо, так как далеко не каждый слесарь готов и хочет стать мастером или инженером.

Для успешного сдерживания персонала, компании необходимо закрыть максимум потребностей сотрудников. Это базовые потребности (зарплата), потребность в безопасности (стабильность), далее потребность в самореализации. Если эти 3 слоя закрыты, то большинство сотрудников не захочет уходить. Если уходят - значит что-то из этого списка не закрыто, или вам кажется что закрыто...
Есть еще небольшой процент от общего числа сотрудников, которому важна не только самореализация, но еще быть частью какой-то высокой цели (миссии). Обычно это уже сотрудники более высокого звена.

Здравствуйте, коллеги! Думаю, здесь нужно одновременно несколько факторов учитывать) Во - первых, нужна обязательно дружелюбная атмосфера, все таки настроение сотрудников это важно и повлияет на работу. Кроме того, нужно предоставлять возможность сотрудникам обучаться, повышать квалификацию. Ну и не менее важное, по моему мнению, это награждать сотрудников, выдавать премии и может быть какие -то бонусы)

Добрый день, Ольга, коллеги!

Поделюсь лайфхаком)
В одном из проектов, который сейчас веду перестраиваем отдел продаж. Остро встал абсолютно ваш вопрос - как удерживать сотрудников в условиях высокого уровня текучести кадров и почему собственно эта текучесть проистекает) в конкретном бизнес-процессе?
Стандартные методики все перепробованы до меня, результат - "не понятно",
Тут я вспоминаю про JTBD и предлагаю провести 2 формата:
- глубинные интервью
- страт сессию "Идеальная работа"
Сейчас идет обработка результатов. Предварительные результаты более чем радуют, посмотрим в динамике.

Но в принципе, рекомендую взять методологию на вооружение! Буду сам активно применять JTBD и в оценке статуса сотрудников.

Ольга, здравствуйте!

Вы правы, высокая текучесть кадров — серьёзная проблема для многих компаний, особенно в динамично развивающихся отраслях. Разрозненные подходы к удержанию сотрудников неэффективны. Ключ к успеху — создание целостной стратегии, которая интегрирует различные элементы и позволяет измерить её эффективность.

Давайте обсудим, как можно "зашить" эти элементы в единую стратегию и оценить её результаты:

1. Понимание корня проблемы:

Прежде чем разрабатывать стратегию, необходимо понять *причины* высокой текучести кадров. Для этого необходим комплексный анализ:

Анкетирование и интервью: Сбор обратной связи от уволившихся и действующих сотрудников. Важно задавать открытые вопросы, чтобы понять глубинные причины их решений.
Анализ данных: Изучение данных о текучести (демографические данные уволившихся, должности, стаж работы, причины увольнения, если они указаны).
*Фокус-группы: Проведение дискуссий с представителями разных групп сотрудников.

2. Разработка целостной стратегии:

На основе анализа причин, стратегия должна включать:

Ясное видение и миссия: Сотрудники должны понимать ценности компании и видеть свою роль в достижении общих целей.
Конкурентная компенсация и льготы: Рыночный анализ зарплат и льгот в отрасли, чтобы предложить конкурентоспособное вознаграждение. Это не только зарплата, но и медицинская страховка, пенсионные планы, оплачиваемые отпуска и т.д.
Возможности развития и карьерного роста: Карьерные планы, программы обучения и повышения квалификации, наставничество.
Гибкость и баланс работы и личной жизни: Гибкий график работы, удалённая работа, возможность брать отпуска без потери зарплаты.
Сильная корпоративная культура: Построение позитивной и поддерживающей атмосферы, где ценятся командная работа, открытость и уважение.
Признание и вознаграждение: Регулярные похвалы, бонусы, публичное признание достижений.
Прозрачная и открытая коммуникация: Регулярные встречи с руководством, обратная связь, доступ к информации о компании.
Менталитет развития: Поощрение инициативы, экспериментов и обучения на ошибках.

3. Измерение эффективности:

Для оценки эффективности стратегии необходимо отслеживать следующие показатели:

Уровень текучести кадров: Ключевой показатель, который нужно отслеживать динамически.
Удовлетворенность сотрудников: Регулярные опросы и анкетирование.
Производительность труда: Измерение эффективности работы сотрудников.
Уровень вовлеченности сотрудников: Оценка уровня заинтересованности и приверженности компании.
Время нахождения сотрудников в компании: Средний срок работы сотрудников.
Стоимость удержания сотрудника: Расчет затрат на удержание одного сотрудника.

4. Адаптация к современным реалиям:

Фокус на ментальном здоровье: Программы поддержки ментального здоровья сотрудников.
Включение DEI (Diversity, Equity, and Inclusion): Создание инклюзивной среды, где ценятся разнообразие и равенство.
Использование технологий: Применение HR-технологий для автоматизации процессов и улучшения коммуникации.

В заключение, успешная стратегия удержания сотрудников — это итеративный процесс, требующий постоянного мониторинга, анализа и корректировки. Важно не только внедрять новые инициативы, но и регулярно оценивать их эффективность и адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Только комплексный подход, основанный на глубоком понимании потребностей сотрудников, позволит добиться устойчивого успеха.

Добрый день, Ольга, коллеги!
Высокая текучесть кадров, как и низкая - это оценочные мнения. Есть известный критерий, так называемый "индекс крутящихся дверей" - процентное отношение количества уходящих сотрудников к общему числу работников компании за определённый период времени, обычно за год. Отличным считается показатель в 5%, нормальным в 10% и критичным в 15-20%.
Во все времена сотрудники представляют разную ценность для компании, есть ключевые, они могут быть любого уровня, включая высококвалифицированных линейных, есть легко заменяемые.
Исходя из этих установок можно говорить о мотивации и удержании, которые также работают таргетировано. Возможные инструменты описаны коллегами в комментариях.

Ольга, Коллеги, всем доброго времени суток!
Ольга! Вам огромная благодарность и низкий поклон за правильность терминологии! За текучесть, а не течка и не текучка!
Из огромного количества проверенных факторов удержания приведу два самых основных:
Первый фактор - фактор Джобса. Безусловно он известен всем, но воплотил его именно Джобс. Человек не может противостоять соблазнам! Яблоко — запретный плод с Древа познания, который по Ветхозаветным текстам вкусили Адам и Ева и их выперли из рая ибо не устояли против соблазна. Вернее Ева, которая потом соблазнила Адама. Поэтому продукция эппл, в первую очередь, была рассчитана на женщин. И, если обратите внимание, именно женщин больше всего с продукцией эппл. Поэтому! Хотите удержать - соблазняйте Признанием. Не деньгами! Почётными знаками и яркими фотографиями на центральной стене офиса.
Второй фактор - Генри Форд: "Каждый вечер 90% моего потенциала разъезжается по домам. И я очень хочу сделать так, чтобы на следующее утро все они хотели вернуться обратно на работу". И это - Удовлетворённость. Прошу не путать с Вовлечённостью.
Вовлечённость - это механика - затуманите мозгов. Создание насильственных условий для физической и эмоциональной зависимости людей. Максимальное выжимание соков из человека. Его Живы.
Просто попробуйте в своём воображении, мыслях или на вкус слова Вовлечённость и Удовлетворённость. Что больше Вас притянет? Что даст Вам внутреннюю свободу, осмысленность и естественное желание оставаться частью коллектива? От чего Вы будете испытывать неподдельные чувства внутренней гордости? Если Вы достигли желаемого результата в профессии или жизни, то Вы будете вовлечены? Или всё же удовлетворены?
Потому второй фактор - это именно удовлетворённость. Это показатель бизнес-атмосферы и он должен быть не ниже, чем 0,7. При чём не в миллилитрах ))).
А если, специалист признан и удовлетворён, то он ни когда не захочет "прятать тело жирное в утёсах", будучи чуть ли не последним буревестником в море. Он всегда захочет оставаться главным куликом в пруду!
Желаю успехов всем!

Добрый день, Ольга. Спасибо за вопрос. Думаю и раньше были сложности с подбором нужных специалистов, но сейчас ситуация усугубилась. Те компании, которые давно перестали относится к своим сотрудникам только как "ресурсу" и "топливу" бизнеса, сейчас чувствую себя гораздо лучше на рынке труда. Потому как выбор сейчас за кандидатом, а не работодателем как раньше, много лет назад. И фыркающие собственники компаний, которые не хотят улучшать условия труда персонала, заботиться и развивать своих сотрудников, думающие, что вот это все необязательно, поднимем зарплату и этого будет достаточно, чтобы удержать персонал, скоро столкнуться с еще большим дефицитом кадров у себя на предприятии. Это я про малый / средний и иногда крупный российский бизнес. Но я могу быть не права. Главное, чтобы работодатель вообще хотел иметь стратегию, а как зашить в нее, что нужно, это уже дело техники.

Добрый день, Ольга!

Удержание сотрудников — это важный тренд в HR, и причины его формирования могут варьироваться в зависимости от сферы. Например, в IT мы сталкиваемся с нехваткой специалистов с определенными компетенциями.

В нашей компании три года назад мы разработали стратегию, направленную на сохранение талантов (мы предпочитаем избегать термина "удержание"). Основная идея заключалась в создании системы HR-процессов, которая сопровождает сотрудников на каждом этапе их работы и учитывает их индивидуальные потребности. Множество процессов в рамках системы автоматизировано.

При внедрении новых HR-инструментов и процессов перед нашей командой всегда стоит задача: оценить, как это влияет на сохранение специалистов. Если влияние оказывается незначительным или отсутствует вовсе, мы отказываемся от таких инициатив.

Наверное всех обижу, но извините
По-моему, публикация Ольги - журналистская трепотня. Как и большинство откликов (не показываю пальцем).
Разбор:
"Наступили непростые времена, когда компании сталкиваются с высокой текучестью кадров, особенно в быстро развивающихся отраслях."
- Когда наступили? А 3 года назад было проще искать персонал?
- "А какие "развивающиеся отрасля"? А какие - не развивающиеся? Машиностроение, сельхоз, сантехника, строительство, торговля пирожками, Вайлдбериз? Или что?
"Это вызывает необходимость поиска новых стратегий удержания сотрудников, особенно высокопрофессиональных."
- Почему "стратегий", а не способов, приёмов, методов? Стоит ли бросаться высокими словами?
"Приходится пересматривать свои подходы к мотивации персонала, включая финансовые и нефинансовые стимулы, улучшение корпоративной культуры и создание возможностей для развития."
- Отлично! Вернулись лет на 30 назад! Я тогда (и не только я) писали то же самое. Вопрос: что-то изменилось? Если да, то что?

"Для успешного удержания сотрудников работодатели должны обращать внимание на их личные и профессиональные потребности."
- Да нуж-ты! Правда? А мы, идиоты, и не знали. 100 лет концепций и практик стимулирования труда коту под хвост. Спасибо, Ольга, за откровение. Идите на Нобелевку.
"Безусловно, важны и поддержка карьерного роста, и гибкие условия труда, и прозрачность коммуникаций, и признание достижений"
- Да ладно, правда? Спасибо, мы были не в курсе. Теорию Z не знаем, гарварды не проходили.
"Это все отдельные шаги, вопрос в том, как «зашить» эти элементы в единую стратегию и измерить ее эффективность, особенно в условиях высокой текучести."
- Если это - "отдельные шаги", при чём тут стратегия?
"Предлагаю обсудить, какие подходы лучше всего работают и как работодатели могут адаптировать свои стратегии под современные реалии".
ВОТ ТУТ АБСОЛЮТНО ПРИСОЕДИНЯЮСЬ К АВТОРУ. БОГАТАЯ ТЕМА! ЕСТЬ О ЧЁМ ПОТРЕПАТЬСЯ. ЕЖЕЛИ НЕТ РЕАЛЬНОЙ РАБОТЫ!
Именно этим уже 150 лет занимается вся психология труда в разных изводах. И вся теория и практика кадрового менеджмента. Включайтесь! Окажетесь в красивой компании!
Теперь серьёзно.
Вопросы мотивации и стимулирования труда (это разное!) - это ключевые и очень дорогостоящие вопросы. Универсальных решений нет и не будет, поскольку всё зависит от массы проблем. Это многомерная задача, включающая экономические, региональные, технологические и дже демографические и политические факторы.
Прошу от сообщества ответа на простой вопрос: как в гор. Санкт-петербурге найти специалистов по конструированию и производству АВО (аппараты воздушного охлаждения) + сварщиков 4-5 разряда с НАКС (желательно моррская приёмка + сборщиков металлоконструкций 4-5 разряда.
Желающих далее болтать про мотивацию и прочие высокие темы прошу не беспокоиться.
ЗЫ
Ольга, идите в политику! Там таким умным самое место. Глядишь, и в Думу попадёте.

Ольга, добрый день. В моей практике, наиболее работающий инструмент, называется материальная мотивация, иными словами - деньги, в виде заработной платы, которые получает работник в виде оклада, надбавок и иных поощрительных выплат. Или такие коллективы или привыкла работать в "красноте", но такая стратегия, как правило, принимается работниками и наибольшей радостью.

Добрый день, Ольга, коллеги!

1. Условия по оплате труда (не ниже рынка). Если оплата труда ниже рынка, вероятно, что работник будет поглядывать на сторону.
2. Здоровый климат в организации, уважительное отношение к сотрудникам, индивидуальный подход к каждому. Даже при большом доходе и интересных задачах, человек не задержится надолго в компании, если отношение к сотрудникам не здоровое.
3. Возможности профессионального развития, интересные задачи.

Ольга, коллеги, приветствую!

Когда компания сталкивается с высокой текучестью кадров, важно пересмотреть подходы к мотивации. Я считаю, что эффективная стратегия удержания сотрудников должна включать несколько ключевых моментов:

1. Карьерный рост: люди хотят видеть перспективы. Регулярные обучения, программы наставничества и чёткие карьерные траектории играют огромную роль.
2. Гибкость: предложение гибкого графика или удалённой работы делает компанию привлекательной и помогает сохранить сотрудников дольше.
3. Признание достижений: прозрачное признание и награждение за успехи помогает поддерживать мотивацию и вовлечённость.
4. Корпоративная культура: люди остаются там, где им комфортно. Создание дружелюбной и поддерживающей атмосферы, где ценится вклад каждого, — это основа.
5. Нефинансовые стимулы: помимо зарплаты, важны дополнительные льготы, как возможность личного развития, участие в интересных проектах и создание баланса между работой и личной жизнью.

Всё это нужно объединить в стратегию, которая отвечает на запросы сотрудников и даёт им ощущение стабильности и развития. При этом помнить про индивидуальный подход - не всем нужна премия, некоторым нужно, чтобы от них "отстали" на некоторое время, так и про все другое. Сейчас не фирма выбирает работников, а работники выбирают фирму. Так случилось и с этим теперь жить.

Ольга, привет!

Текучка и необходимость искать новые подходы к мотивации — это уже своего рода вызов для всех нас. Когда одними зарплатами сотрудников не удержать, на первый план выходят именно нефинансовые стимулы. И тут вопрос не в том, чтобы просто их ввести, а в том, как сделать это органично и системно.

Для начала важно понять, что каждый сотрудник уникален, и подход к удержанию должен быть персонализированным. Кому-то важно признание и возможность влиять на процессы, а кто-то ценит гибкий график и возможность работать удаленно. Проблема часто возникает, когда мы пытаемся всех подогнать под один стандарт мотивации.

Рекомендую строить стратегию на открытых коммуникациях. Проводите регулярные встречи с сотрудниками, спрашивайте их, что действительно мотивирует. Это помогает понять реальную картину и «зашить» нужные элементы в стратегию удержания. А чтобы измерить её эффективность, важно внедрять конкретные метрики: уровень вовлеченности, индекс удовлетворенности работой, количество внутренних карьерных переходов и, конечно, саму текучесть.

В общем, гибкость и внимание к реальным потребностям сотрудников — лучшие друзья в борьбе с текучкой.

"Приливы и отливы неслучайны"

Добрый день, Ольга, интересная тема, а в производстве и ИТ супер актуальная. Но я бы ограничил круг сотрудников, которых мы хотим удерживать, и вы спросите почему...

Во-первых, тот кто перерос компанию и задачи, скорее всего уйдет, бюджет потраченный на заигрывание с выгоревшими просто потерян.
Во-вторых, зачем нам "все", возможно, естественный прилив и отлив, очистит ваши "Авгиевы конюшни" и "вымоет", то что и не нужно...

Когда стоит удерживать?!
1.Тех кто носитель "компетенций";
2.Тех кто талантлив и умеет создавать "креативные решения".

Итого: нас интересуют HiPo, HiPro
Ради них нам и стоит менять культуру команды, мотивацию, адаптацию, обучение, системы в компании, причесывать клиентский путь сотрудника.

Ольга и коллеги, здравствуйте!
У любой компании есть три е ключевые задачи в отношении сотрудников:
1- привлечь новых сотрудников
2- удержать ценных и лояльных сотрудников
3- расстаться с теми, кто тянет компанию назад
Относительно 1 и 2 задач коллеги написали много Моментов, которые важны для привлечения и удержания.
С другой стороны может быть отличная система обучения, или прекрасное офисное/рабочее пространство, или адекватная система стимулирования и тд.
Единственный фактор - стиль управления, принятый у руководителей компании, перечеркнет все остальные положительные факторы.
При этом вредных факторов. как правило, бывает гораздо меньше чем положительных, а сила влияния на решение сотрудника расстаться с компанией существенно выше.

Поэтому компания такая какая она есть. Это нужно четко осознавать и понимать для каких типов сотрудников она, как целостный организм подходит.
Тогда вероятность удержания новых сотрудников будет выше.
Если ситуация такова, что подавляющее число новых сотрудников увольняется через 2-3 недели работы в компании, то это серьезный повод задуматься о причинах, которые находятся внутри организации и необходимых изменениях.

Добрый день, коллеги.
С интересом прочитала все ответы коллег, видно профессиональный подход к поставленному вопросу. Я хотела бы зайти на этот вопрос с позиции собственника компании. Вот уже 30 лет работаем небольшим коллективом. И размерность компании также влияет на методы работы с персоналом. Личность собственника,его ценности и стиль управления будет решающим.
Фраза,которой я придерживаюсь последние 15 лет :
"Сотрудниками должно быть с тобой лучше,чем без тебя".
Просто и понятно . И вот уже лет 10 я не подписывала заявление об уходе.
Два раза в декретный отпуск отпустили девочек.
А дальше,конечно рассматриваешь и систему мотивации, и свободу в принятии решений, и атмосферу в компании.
Сейчас, консультируя собственников среднего и крупного бизнеса,в первую очередь смотрю на позицию первых лиц.
Как они ценят своих сотрудников? Как с ними общаются?
Мне кажется все больше становиться необходимостью индивидуальный подход к сотрудникам. Забота о каждом, вне зависимости от должности.
И тогда сложно будет переманить человека,он становиться приверженным компании и даже не смотрит налево.
Как и в семье.
Зачем уходить, если все хорошо.

Ольга, добрый день. Еще хочу дополнить, что В условиях высоких уровней текучести кадров организации сталкиваются с серьезными вызовами. Одной из эффективных стратегий удержания сотрудников является создание позитивной корпоративной культуры. Это включает в себя внедрение ценностей, способствующих уважению и поддержке. Работники, которые ощущают себя частью команды, с большей вероятностью останутся в компании.
Второй важный аспект — это возможности для профессионального роста. Предоставление обучения, курсов повышения квалификации и карьерного роста позволяет сотрудникам видеть перспективы внутри организации. Это не только мотивирует их работать лучше, но и снижает желание искать другие возможности на рынке труда.
Третья стратегия — это адекватное вознаграждение и признание достижений. Конкурентоспособная зарплата, бонусы и программа признания сотрудников создают мотивацию и повышают лояльность. Важно, чтобы работники чувствовали, что их труд ценится.Наконец, гибкость рабочего времени и возможность удаленной работы становятся все более актуальными. Такие условия помогают лучше балансировать между работой и личной жизнью, что также способствует удержанию сотрудников в компании.

Здравствуйте, Ольга и коллеги!
Спасибо, Ольга, Вы поднимаете очень актуальный вопрос!
+ Этот вопрос сейчас должен быть первым для каждой компании, которая чувствует потребность в привлечении специалистов с опытом.
+ Прежде чем нанять, компаниям следует построить работу в отношении адаптации, развития и удержания специалиста. И заранее построить систему их сопровождения/ удержания.
+ Иначе увольнения не избежать. И репутация будет снижаться.
++ Ответом на Ваш вопрос---изучение мотивации и интересов кандидата. Сравнение их с возможностями компании.
+ Да, вроде ничего нового, но новое есть---высококвалифицированные специалисты сейчас выбирают (рынок сейчас на стороне соискателей). Особенно это касается востребованных (популярных) направлений и специалистов опытных (от 5 лет).

Есть два кардинальных направления работы по удержанию персонала, тесно связанные друг с другом и зависящие друг от друга - материальное и нематериальное.
Материальное удержание сотрудников, наверно, более простое в силу количественной измеримости - это струкрура заработной платы и дополнительные льготы.
Цитата.

«Термин «ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА» (в оригинале — compensation, что охватывает не только собственно основную заработную плату (wage — для рабочих или salary — для служащих), но и все остальные выплаты работнику.
Она направлена на:
1. вознаграждение за выполненную работу (реализованные услуги) и
2. мотивацию достижения желаемого уровня производительности.
Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов.
Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ, которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits).
К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы (такого рода «творческий отпуск» (subbatical) означает, что, например, после каждых 9 лет работы служащий имеет право на
годичную работу на стороне: стажировку в научном институте, поездку за границу, преподавание или консультации и т.п. с сохранением полной зарплаты по основному месту работы и с правом получать дополнительную оплату на стороне.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми.
Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег.
В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот».
(М Мескон, М. Альберт Ф.Хедоури. Основы менеджмента)

Что касается нематериального, то авторы определяют как «ту степень, до которой члены организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
И эта часть работы по удержанию является в разы больше, глубже и неопределеннее, т.к. касается психологической и социумной сферы.

Добрый день,Ольга.
Кандидаты как правило спрашивают в первую очередь про мотивацию.
1.Условия по заработной плате должны быть в рынке+ премии квартальные, по итогам года, этот фактор удерживает доработать до конца года или до предполагаемой премии.
За интересные задачи или за долгое существование компании на рынке - мало кто согласиться выйти на работу на меньшие деньги.
2.Возможность расти и развиваться по карьерной лестнице.
3.Бренд компании, статус на рынке.Как правило ,этим занимается отдел рекламы и маркетинга.
4.Если есть как бонус - компенсация фитнеса или ДМС,или обучение по профилю сотрудника за счет компании.
5.Команда - в которой работают новые сотрудники, как ставятся задачи и проходит адаптация.
Это основные факторы, на мой взгляд, которые влияют на стабильность работы внутри компании.

Ольга, добрый день.
В условиях высокого уровня текучести кадров компании сталкиваются с серьезными вызовами, и чтобы удержать сотрудников, необходимо применять целый ряд стратегий. Первой и одной из самых эффективных мер является создание позитивной корпоративной культуры. Поддержка открытой коммуникации, признание заслуг сотрудников и предоставление возможностей для профессионального роста способствуют формированию лояльности к компании.
Второй важный аспект — это конкурентоспособная политика вознаграждения. Безусловно, финансовые стимулы играют значительную роль в выборе места работы. Совершенствование системы премий и бонусов, а также внедрение гибких форм оплаты труда могут значительно повысить удовлетворенность сотрудников и сократить текучесть кадров.
Также стоит обратить внимание на баланс между работой и личной жизнью. Предоставление гибких графиков, возможность удаленной работы и программы по поддержанию здоровья помогают сотрудникам лучше справляться с профессиональными нагрузками, что, в свою очередь, увеличивает их приверженность компании. Инвестирование в благополучие сотрудников становится одним из ключевых факторов в удержании талантов.

Добрый день, Ольга.
Согласна, что должен быть индивидуальный подход, но и общие меры по удержанию всех сотрудников должны быть приняты.
1. Измерение уровня вовлеченности и удовлетворенности. Обязательно давать обратную связь сотрудникам и реагировать на их предложения.
2. Заработная плата в рынке
3. Удовлетворенные гигиенические факторы
4. Гибкий формат работы
5. Подтверждения заслуг сотрудников, например, на "Позитивных собраниях", на которых говорят только об успехах и достижениях.
6. Выстроенные процессы и коммуникации в компании
7. Систематические встречи 1х1 с сотрудниками и реагирование на их проблемы, проявление заботы
8. Геймификация в компании - при внедрении изменений, при необходимости достигать результаты, при обучении и развитии
9. При увольнении сотрудников - не замалчивать причины их ухода перед остальными, собирать обратную связь и реагировать на изменения
10. Положительный HR-бренд и репутации компании в целом.

Ольга, приветствую! В данном вопросе скорее соглашусь с Инной в том, что нельзя создать универсальную стратегию для всех сотрудников, а во-вторых и не надо удерживать всех сотрудников. Регулярный анализ, внутренние опросы и хорошо работающая функция HR помогает определять индивидуальные потребности сотрудников. Для меня очевидно то, что мы живем во времена когда у одной компании ни один а сразу 3-5 вариаций портретов кандидата. Усреднить нельзя, нужно создавать условия для каждого портрета. По моим личным наблюдениям последние 2 года очень хорошо работает возможность работать удаленно/гибридно. Во многих федеральных компаниях отмечают, что наличие такого вариативного графика сильно снизило стресс, выгорание и желание сменить сферу деятельности. Ничего больше не меняли... просто дали возможность работать большую часть времени из дома. Для меня рецепт такой:
1. Регулярно делать анализ рынка труда и смотреть что интересного и нестандартного предлагают другие работодатели
2. Разговаривать с людьми, задавать вопросы, интересоваться тем что мешает любить работу
3. Пробовать внедрять постепенно и наблюдать за эффектом.

Коллеги, добрый день! На мой взгляд удержание сотрудников требует комплексного подхода, и исследование уровня вовлеченности и удовлетворенности играет ключевую роль. А результаты такого ежегодного/ежеквартального исследования позволят отслеживать результативность action-планов, реализованных после исследования. Вот несколько мероприятий, которые могут помочь:

1. Регулярные исследования и пульс-опоросы для оценки уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Это поможет выявить проблемы и области для улучшения. Важно не только собирать данные, но и действовать на основе полученных результатов.

2. Создание позитивной корпоративной культуры с фокусом на создание поддерживающей и открытой атмосферы, где сотрудники чувствуют себя ценными и услышанными. Признание достижений могут повысить уровень вовлеченности.

3. Развитие карьерных возможностей для профессионального роста и развития. Обучение, менторство и программы повышения квалификации могут повысить удовлетворенность работой и снизить текучесть.

4. Гибкость и баланс между работой и личной жизнью - гибридный график работы или возможность удаленной работы. Это может значительно повысить уровень удовлетворенности сотрудников.

5. Конкурентоспособные компенсации и льготы - кафетерий льгот позволит выбрать те виды компенсаций, в которых есть потребность у конкретного сотрудника.

6. Прозрачная коммуникация по поводу целей компании, изменений и ожиданий поможет сотрудникам чувствовать себя стабильно и понимать свою роль.

В сочетании с постоянным мониторингом уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников эти мероприятия позволят снизить текучесть кадров. А какие еще мероприятия стоит провести каждой конкретной компании покажет исследование 👌

Добрый день, Ольга!

Как обычно, ваши темы актуальны и интересны!

Если не рассматривать бутиковые решения (кастомизированные под каждого сотрудника), то я бы обратил внимание на такое решение.
Современный дизайн офисного/рабочего пространства с фокусом на чил/фитнес зоны.
Это относительно дёшево, если средний фот на человека в год в компании не менее, ну например, 1,8 млн. рублей в год и количество сотрудников от 50 человек.
Финансы выглядят так:
- индексация фот на 10% = 9 млн. руб.,
- ваше дизайн решение и ремонт продержаться минимум 3 года = 27 млн. руб.
- из расчёта 2 кв.м. на человека доп. арендуемой площади для целей создания комфортного офиса + 2 млн. руб. в год, 6 за три года.
- индексировать всё равно придётся, но меньше и точечно.
Проверить успех очень просто - в соц. сетях сотрудников появятся их фото из офиса с гордыми комментариями.
Таким образом урезать бюджет на индексацию фот можно да сумму до 40%.
А сотрудник уже будет существенно ограничен эмоционально в вариантах перехода в другую компанию.

Спасибо!

Добрый день, Ольга!

Согласна с Инной, что нужно использовать индивидуальный подход. И стратегия компании должна быть направлена как раз на этот индивидуальный подход к каждому сотруднику. Лучше всего формировать характеристику каждого сотрудника по трем факторам:

1. Мотивация
2. Психологические потребности
3. Состояние личной жизни

Так как у каждого сотрудника не только своя мотивация, но и свои личные обстоятельства, или свои внутренние установки, то одно, может исключать другое, или наоборот усиливать и т.д. Но в любом случае это всегда несколько факторов, которые в совокупности дают возможность определить, какие методы удержания лучше использовать с конкретным сотрудником.

Например:
У сотрудника ключевой является материальная мотивация, но при этом в его психологическом портрете присутствует потребность в стабильности и присутствует страх перемен, что преобладает над материальной мотивацией. Такому сотруднику проще остаться на текущем месте работы, нежели менять место работы, уходить в неизвестность. В основном такие сотрудники очень часто говорят об увольнении, но истинная причина этого желания в увеличении заработной платы на текущем месте работы, а не переход на другую.

Если вы будете анализировать каждого сотрудника, и у вас будет целостный портрет на каждого, то будет понимание, что требуется каждому и будут считываться индивидуальные методы удержания. Кого-то достаточно просто выслушать один раз в неделю, кого-то нужно подключить к каким-то управленческим вопросам, чтобы сотрудник чувствовал необходимость в себе и свою значимость, и еще множество вариантов)

Добрый день, Ольга! Спасибо, что подняли актуальную тему.

Для начала, чтобы "не палить из пушки по воробьям", и сделать действительно работающую стратегию удержания я бы распределила сотрудников на 3 группы:
- ключевой персонал, особо ценное кадровое ядро компании (вкладываться и удерживать)
- заменяемые сотрудники (сохранять, но без доп.вложений)
- балласт (избавляться).

И далее при разработке стратегии удержания ключевого персонала использовать индивидуальный подход. Невозможно сделать универсальную стратегию удержания, которая подойдет всем. Мотивы и побуждения у всех разные.
Что отлично сработает с одним, совсем не факт, что поможет с другим.
А вот выявить, что именно сработает и с кем, поможет только диалог и постоянная двухсторонняя обратная связь.

Измерить эффективность такой стратегии помогут стандартные KPI показатели - текучесть среди ключевых сотрудников, индекс удовлетворенности/ лояльности/ вовлеченности, показатели производительности и др.