Какие признаки посредственных сотрудников вы знаете, коллеги?

Елена, коллеги, добрый день!
Дополню Вашу копилку еще одним типом «ХАМЕЛЕОН». Это такой приспособленец, который может и лидера включить, когда ему это выгодно, и в режим «моя хата с краю» переключиться.
Но, к сожалению, бывает так, что хамелеонами становятся и толковые, проактивные руководители, которые в силу жизненных обстоятельств вынуждены мимикрировать в посредственность. Подчеркну: руководители. Пример из практики: собственник предъявляет высокие требования к ТОПам, ставит амбициозные и интересные задачи, только полномочий и вовсе работать не дает из-за недоверия. Это приводит к тому, что бОльшая часть ТОПов уходит, даже убегает, прочь не оглядываясь, а те, кто имеет обязательства (ипотеки, долги, семью надо содержать и т.д.) прогибаются под режим «все вокруг дебилы» и превращаются в хамелеонов.

Елена, коллеги, приветствую!

Хорошая тему Вы подняли, Елена. Сплошь и рядом сталкиваюсь с таким явлением, когда работаю с руководителями.
Почему руководители держат таких сотрудников у себя? Да, приходится долго объяснять, зато ты получаешь то, что просил. А уволь его, так нужно будет нового искать? А новый каким окажется?

Почему сотрудники так работают? Да так ведь удобно и безопасно! Тебе сказали - ты сделал. Не сказали - не делаешь ничего, ждешь распоряжений. Круглое кати, квадратное кантуй.
Вот потому, что все стороны это устраивает, картина и не меняется. И жалуются руководители на таких сотрудников постоянно, а увольняют редко, когда уж совсем припрет
Да, кстати, в Вашу классификацию могу добавить тип "Сибурдист" (симуляция бурной деятельности). Видимость на рубль, результат на копейку

Добрый день, Елена и коллеги.
Я добавлю к категории посредственных сотрудников, тех, кто работает на износ с постоянными переработками, не понимая, что отдых — это тоже работа. Бежать марафон и на короткую дистанцию — разное. Спринтер бежит себе, бежит с максимальной скоростью и вдруг падает... в самый ответственный момент. Дозирование нагрузки и управление временем не менее важны в работе, чем результат здесь и сейчас. Важно приходить на работу отдохнувшим, с горящими глазами,быстро соображающим и готовым к новым свершениям, а не "замученной лошадью", которая сама уже упаханная и других тормозит. А всего то: нужно качественно отдыхать.

Добрый день, Елена!

Я бы предложил наоборот выделить только выдающихся работников, все остальные будут, в той или иной степени посредственными ). Предлагаю следующие критерии выборки:

1. Не боятся ставить высокие цели и повышать планку требований к себе.
2. Активно взаимодействуют с командой.
3. Эффективно представляют свою рабочую команду, отдел в других подразделениях компании.
4. Радуются переменам, а не противятся им.
5. Берут на себя инициативу.
6. Всегда выполняют то, на что дали согласие.
7. Тщательно обдумывают сложные ситуации.
8. Легко переносят неудачи.
9. Честно и конструктивно критикуют коллег.

Добрый день , хорошая статья !) Спасибо!
Я бы добавила еще одну категорию - это сотрудники, которые работают в компании давно и сопротивляются любым видам изменений, нововведений, новым более профессиональным кадрам и т.д.
Их отличительная черта - это фраза - Мы всегда так делаем/ делали /. У нас всегда так было.
Сотрудники, которые лично на себе замкнули какие-то вопросы и не дают сформировать бизнес процесс, потому что понимают , что тогда их гораздо легче заменить.
Я бы назвала таких работников Баластом, они мешают компании идти вперед и развиваться.

С уважением ,
Тамара К.

Здравствуйте, Елена. Интересный вопрос и вы многое описали) но их не увольняют потому что они :
1. Удобные и комфортные руководителю
2. Тешат эго руководителя и дают ему возможность быть либо спасателем , либо агрессором, либо жертвой играя в инфантильные игры. Во всех ролях есть вторичные выгоды
Поэтому здесь стоит начать с вопроса А у каких руководителей такие сотрудники)?

Елена, отличный вопрос, спасибо. Я бы добавил -фантазер.Тот,кто любит прятаться за чужими спинами и присутствовать при победах,считая себя причастным к ним

Еще, в дополнение к выше раскрытым характеристикам типов, вносят свой разрушительный оттенок в команды, компании:
"Ведомый (и его подтип - флюгер)". Не несамостоятельный, а именно я имею в виду - подверженный сиюминутному деструктивному влиянию коллеги, родственника, части группы в коллективе. Для руководителя или коллеги в отделе это может стать неприятным сюрпризом: один, сам по себе ведет себя одним образом, а если он плюс кто-то - то его поведение преображается. Вечером, приехав в командировку, сотрудник из команды один, на следующее рабочее утро, он "размазан", не точен, приходится его "убирать" из взаимодействия с сотрудниками клиента и заменять самой. А всего-то - накануне в ночь "поговорил" с супругой. Из личного опыта руководителя.

"С претензиями" - это не про амбиции и не про жалобщика. Это скорее про "не по Сеньке шапка, а Сенька даже не знает и не догадывается, куда ему понять-то".
Это когда кто-то или воодушевленный, или наглый, или..... (какую еще характеристику можно предложить?) пытается претендовать на роль эксперта, руководителя, претендента на определенную должность, не имея для этого многого.
Но тут важно: он этого не видит и не понимает. Например, как может Народный артист (или кого сделали по бумагам Народным) "лажать" в ударениях, грамматике, словообразовании множественных чисел, использования падежей? Он же постоянно читает (я предполагаю что профессия требует) произведения классиков, как театральный и киноактер, много изучает литературы и исследований, если художественный деятель.
Как может такой тип разбирать чей-то художественный замысел, если оперирует "ихней" - о какой культуре общей и претензиях на экспертность и на Народного артиста можно говорить? Или кандидат в президенты на дебатах: "наши.... (морепродукты) не хуже ихних средиземноморских"....
Это беда с такими сотрудниками.
Или среди консультантов и бизнес-тренеров "с претензиями" много кейсов. Даже здесь на ресурсе видно по статьям, когда публикуют "экспертную" статью, ссылаются на "исследования" (какие исследования, чьи исследования, кто был в выборке, методы исследования, наконец, хотя бы ссылка на год и дату публикации - ничего нет), но на исследования ссылаются.

"Низкий уровень общего образования, культуры (включая речевую культуру), этикета". Элементарно опереться во взаимодействии не на что, или попадаешь в неловкие ситуации на ужине с клиентами, на деловых переговорах, в деловой переписке, слышимых телефонных переговорах или Zoom - обсуждениях. И это имидж услуг, команды, компании.

Елена, благодарю за материал!
Всё так и есть,- ни убавить, ни добавить)
Скажу только, что признаков посредственности может быть еще множество, но они в целом вторичны к указанной Вами выше классификации.
Меня всегда больше интересовало, почему сотрудники делают выбор в пользу "посредственности". И здесь я могу сказать, что очень многое зависит от корпоративной культуры в компании. Чем выше степень иерархичности и административного формализма - тем больше будет потребностей. Но я знаю и работал с компаниями, в которых посредственности просто не не смогли бы работать - это не даст ни атмосфера, ни стратегия, ни KPI.
Так что тут всё зависит от самой компании - если в ней можно свесить ноги, ничего не делать и руководство это устраивает, то это источник рождения посредственностей, т.к. "гомеостаз" всегда останется самой удобной моделью поведения.
Другой вопрос, как выявить действующих или потенциальных посредственностей?
Нас поиск ответа привел к диагностике по методам Адизеса и Герчикова, когда мы глубоко изучаем и оценивает уровень и характер мотивации, а также выбранную сотрудником управленческую роль в организации. И нам эти инструменты всегда дают точность не ниже 90%.
Таким образом, на мой взгляд, ключевым диагностическим индикатором выявления посредственности является характер и структура мотивации и выбранная роль в организации.
НО, хочу заместить, что и мотивация, и управленческие роли являются динамичными по своей природе, т.к. меняются обстоятельства и поведение сотрудников.
Это означает, что "посредственность" это не приговор, а повод посмотреть на человека глубже и понять, сможем ли мы раскрыть его потенциал, скорректировав его мотивацию. Часто это помогает. Но всегда есть 10-20% "попутчиков по жизни" (типология метко указана Еленой в вопросе), с которых как с козла молока...

Всем удачи в развитии сотрудников.
С уважением, Роман Шеховцов.