Какие факторы определяют успешность коучинга, когда им занимаются линейные руководители?

Для начала нужно определить, что есть успех, а что есть провал коучинга. Четко провести между ними «линию» и дать понятную трактовку определения результата.
Соответственно одним из важнейших критериев успешности коучинга будет степень достижения этого (четко определенного) результата или его не достижения.
А факторы, которые влияю на успешность, следующие:
1) Четкость простота и способ донесения задачи коучинга
2) Наличие ресурсов у коуча: время, средства, возможности
3) Наличие системы коучинга на предприятии в принципе (процессы, сопровождение, контроль, система оценки прохождения коучинга, система обратной связи).
Это основные факторы. Дополнительных еще может быть масса. Но важно определять те факторы, на которые можно влиять и соответственно работать с ними.

Коллеги, добрый день.
Мне кажется, важны в первую очередь компетенции в коучинге руководителя.
Если использовать классическую модель GROW: Тема-Цель _Оценка реальности_Поиск вариантов_Шаги, то навредить в коучинге просто невозможно. Даже исключая уровень экспертизы в предметной зоне, коучинг помогает отдать ответственность адресату за свои цели и их реализацию адресату, расширить вариативность решений, декомпозировать их реализацию на конкретные шаги со сроками.
В каких случаях коучинг не поможет?
1. Если у сотрудника есть ярко выраженные акцентуации характера, склонен к депрессиям до панических атак, агрессии и т.д. Это -к психологу и психотерапевту. Усугубляются таки состояния в осенний иои весенний период.
2. Если сотруднику нужна эмоциональная или моральная поддержка, нет внутренних ресурсов (эмоциональных), превалируют негативные эмоции и не важно из дома он их принес или на работе от коллег или клиентов получил. Тут коучинг не поможет. Лучше просто с сотрудником поговорить, больше пользы будет. Он выговориться, снизится напряжение и можно уже решать вопросы на рациональном уровне.
3. Если сотруднику не хватает знаний или информации -это к обучению или к ментору (им может быть руководитель) где руководитель эту экспертизу ему дает. Задавать вопросы и ходить с ними по кругу, на которые в априори сотрудник ответы не найдет. Это пустая трата времени, приведет только к демотивации к работе и снижению его жизненного тонуса, что усложнит достижение целей. Неопытные в коучинге руководители могут прижимать вопросами, взывая к ответственности и самостоятельному решению, а "воз будет и ныне там". Очень частая ошибка начинающих в коучинге.
4. Не нужен коучинг, когда нужно быстро помочь в работе, например с клиентами, когда клиент на телефоне. Тут больше наставничество поможет -дать необходимую информацию и потом показать пример:"делай как я". От этого будет больше пользы и для сотрудника и для дела.

Приветствую, коллеги!
Коучинг для линейных руководителей, такой же инструмент, как и другие. Он призван упрощать жизнь как руководителю, так и подчиненным выливаясь в стабильные результаты и благоприятную атмосферу. Конечно, использование любого инструмента требует подготовки и регулярной практики - коучинг не исключение.
В своей практике, в работе с руководителями - я всегда рассказываю про коучинговую модель управления. На это есть 2 причины:
- Не все знают, что такое коучинг по своей сути.
- Появляется альтернатива привычной модели управления. В случае готовности расти как профессионал - есть куда двигаться.
Для знакомства с темой и получения первых практических навыков применения коучинга в своей работе, я предлагаю использовать модель GROW Джона Уитмора
Повторюсь, при желании и предварительной подготовке - этот инструмент дает очень хорошие результаты, как при постановке цели, так и обратной связи.
В свое время, я сделал конспект книги Уитмора и давал руководителям, как готовую шпаргалку. В ней была сама схема, шаблоны вопросов, модели ситуаций - в общем, все что нужно для старта.
Поэтому мое мнение - да, коучинг нужен для линейных руководителей, как альтернативный подход минимум. Как максимум - внедрение коучинга, как приоритетный формат управления

Здравствуйте, коллеги! Пётр, какой важный вопрос Вы подняли, спасибо!
Безусловно, коучинг - мощный инструмент роста и изменений, причем, часто для обеих сторон, если мы говорим о бизнес-отношениях руководитель-команда.
Но, как и любой инструмент, пользователь должен быть хорошо обучен не только теоретически, но и практически. И , пожалуй, главное, лидер должен иметь желание практиковать инструмент. И не потому, что сказали на тренинге, а действительно видеть в его использовании плюсы для себя самого. Учить коучингу, или чему-то еще, взрослых состоявшихся людей не легко, когда они не видят реального ROI на свои усилия.
Из моей практики, не стоит учить всех поголовно. Те, кто заинтересован в собственном развитии, хорошо берут этот инструмент и научаются его применять. Когда появляется история успеха, а также возможность отточить истории-неуспехи (консультации в моменте, поддержка и обмен опытом), успехи обычно масштабируются.
Никаких других рисков я не вижу. Хотя, будет интересно обменяться опытом или разобрать конкретные кейсы.
Спасибо за внимание.

Петр, коллеги, доброго дня)
Для успеха коучинга сотрудников собственными руководителями нужны:
- наличие развитого навыка коучинга у управленца;
- установлении доверительных отношений и открытой коммуникации;
- понимании потребностей и целей сотрудников;
- предоставлении поддержки и обратной связи;
- применении системности в подходе;
- получении ресурсов и поддержки от организации.
В случае недостатка этих факторов, коучинг может привести к провалу.

Адаптация технологии под специфику бизнеса клиента. Проводим экспресс диагностику:
* бизнес-процессов в продажах,
* бизнес модели,
* вашей системы управления.
Для этого нами разработан чек-лист внедрения и адаптации персонала. Это позволяет найти узкие места, которые не дают вам возможности масштабировать ваш отдел продаж с помощью подбора менеджеров по продажам. Это помогает сделать прогноз успешности и эффективности предстоящего найма менеджера по продажам и дать гарантии.
Определяем какие ключевые навыки и знания нужны кандидату. Составляем портрет кандидата. Определяем 3-5 психологических триггеров, которые являются наиболее привлекательными для потенциального кандидата в работе на вашу компанию.
Упаковка вакансии. Разрабатываем продающие тексты
* Продающий текст вакансии
* Продающий текст приглашения
* Продающее описание компании.
сотрудники заказчика активно участвуют в данном этапе, заполняют бриф, предоставляют всю необходимую информацию, отвечая на все вопросы и активно участвуют в рабочих совещаниях. Иначе данный комплекс работ по копирайтингу требует дополнительной оплаты или следуют корректировки по срокам и гарантииям договора.
Собираем воронку найма. Обычно наша воронка найма включает:
20-40 кандидатов подтверждают
20 пришедших
Проведение блиц интервью
Проведение деловой игры (Имитация ключевого этапа продаж)
Выбор 3-4 финалистов
Вербовка кандидатов
1-2 лучших менеджера по продажам выходит на работу.

В жизни сотрудника всего должно быть в меру. К сожалению любое обучение разжигает амбиции больше, чем дает фактических знаний и умений. Поэтому когда руководитель лезет к сотрудникам и идеями развития, пытается наставничать или коучить - часто он получает в ответ черную неблагодарность. Он их научил, и рассчитывает на отдачу - а люди получив новые знания рассчитывают на рост доходов, они не горят лучше работать применять полученные знания чтобы еще больше уставать. Поэтому частым итогом в среднесрочной перспективе обучения персонала является его переход на другую работу. Учить людей надо, но учить нужно правильно. Нужно учить работать так чтобы сотрудник меньше уставал, при том же или больше объеме работы. Если нет усталости нет обиды, нет мыслей о необходимости требовать больше денег. Увы большинство начальников и коучей ставят телегу впереди лошади. итог вместо роста производительности труда - потеря сотрудника

Коллеги!
Если рассуждать о коучинге линейных руководителей и о тех методиках, которые они должны использовать при взаимодействии с подчиненными нужно во главу угла ставить один простой факт:
А понимает ли руководитель, что вы от него хотите?
Большинство линейных руководителей на производстве выросло из таких же, как они работяг. И слово коучинг в данном случае вызовет только недоумение, скепсис или искренний смех. Возможно в свое ежедневной работе они интуитивно применяют элементы коучинга и менторинга, но называют это совсем другими словами и не всегда эти слова можно озвучивать в приличном обществе.
Попытка обучения таких руководителей, натыкается на очень сильное сопротивление, так как они просто не понимают что от них требуется. У них есть понимание о том, что такое наставничество, но нет понимания - кто такой коуч и чем он отличается от наставника...
Поэтому с линейным руководителем надо нам - HR-ам учиться разговаривать на его языке, используя понятную ему терминологию и алогитмы. Это 70 % успеха реализации любой программы или проекта.

Добрый день, коллеги, Петр!
На мой взгляд, коучинг в работе линейного руководителя просто необходим!
Он позволит раскрыть потенциал сотрудника, поможет в дальнейшем улучшить эффективность работы.
Однако, важно учитывать много факторов:
1. Руководитель, который сам является "новичком" и переживает за правильность каждого сделанного шага и сказанного слова своим сотрудникам, вряд ли сможет правильно выстроить коучинговый разговор, тем самым вполне вероятно может нанести вред сотруднику.
2. Важно обучить линейного руководителя основам коучинга (обязательно с кейсами и обратной связью от тренера/коуча. В идеале - с посттренинговым сопровождением)
3. Поэтому, чтобы не навредить, линейному руководителю для сотрудника лучше использовать коучингово-наставнический разговор (элементы коучинга будут включены, но основа будет все-таки наставничество)
4. Ну, и конечно, руководитель должен помнить, что, согласно ситуационному лидерству, такие разговоры для "новичков" просто опасны (четкий инструктаж и минимум объяснений).

Пётр, Коллеги, доброго дня!
На мой взгляд, только три фактора определяют эффективность коучинга руководителя. Это когда достигаемые сотрудниками результаты эффективны! (Согласно п. 3.2.15. ISO 9004: Эффективность - удовлетворительное соотношение между полученными результатами и использованными ресурсами).
Поэтому результатами должны быть удовлетворены:
1. Руководитель руководителя
2. Сам руководитель
3. Непосредственно сотрудник
А от сюда уже все вытекающие подробности: сроки; ресурсы; качество.
Желаю успехов!

Алексей, спасибо за важные и содержательные комментарии по вопросу о коучинге линейных руководителей!

Поднимая тему коучинга на уровне линейных руководителей, вы подчеркиваете важность этого инструмента для развития сотрудников и повышения производительности. Согласно вашему опыту, использование кейсов и задач, которые оценивают компетенции как руководителей, так и сотрудников, является эффективным способом добиться результатов. Ваши стандартные вопросы и методы контроля позволяют структурировать процесс и увидеть, какие факторы могут повлиять на успех выполнения задачи.

Очевидно, что разнообразные кейсы для развития руководителей, такие как отбор сотрудников, мотивация, обратная связь и управление конфликтами, имеют большой потенциал в развитии лидерских навыков. Использование подобных сценариев помогает лучше понять, какие решения и инструменты применять в разных ситуациях.

Однако, на мой взгляд, важно также учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника и контекст его работы. Каждый сценарий может быть уникален, и подход к коучингу должен быть гибким, чтобы учитывать конкретные потребности и цели.

Какие еще методики и инструменты вы применяете при коучинге руководителей и сотрудников? Какие вызовы и риски вы видите в этом процессе? Давайте обмениваться опытом и лучшими практиками, чтобы сделать коучинг наиболее эффективным для наших клиентов.