Как увеличить прибыль бизнеса на 24 млн. в год: опыт внедрения грейдинга должностей

В данной статье я хочу подробно рассказать про проект, который наша компания Upgrade Consult реализовывала с компанией Pridex Construction. Данный материал позволит читателям понять суть грейдинга должностей на реальном кейсе, а собственникам бизнесов – увидеть свои ошибки и узнать, как их можно исправить. Этот кейс, моменты в нем касаются не только данной компании – такое встречается повсеместно. Именно поэтому многие крупные организации внедряют в свою структуру грейдинг должностей.

Популярное по теме

Грейдинг должностей - как проверить, что компания готова к внедрению системы грейдов. Чек-лист для подготовки

2333

1

Посмотреть чек-лист

Что такое грейдинг должностей?

Грейдинг должностей является системой, которая выстраивает должности на уровни исходя из заданных критериев. Уровни, на которых находится должность – это и есть грейд.

Почему это важно в рамках управления человеческими ресурсами?

В зависимости от ролей, на которых работают сотрудники, грейды могут отличаться. Если говорить простым языком, то чем выше грейд, тем выше влияние на бизнес, на различные бизнес-процессы, на управление людьми, ресурсами и так далее. Чем ниже грейд, тем это влияние более ограничено.

В соответствии с этим существует определенная логика: компетенции, которые требуются на верхних грейдах, более редкие, сложные и дорогие на рынке. Людей, которые обладают этими компетенциями, сложнее привлечь в компанию, потому что за них идет борьба на рынке труда. Нужно предпринимать больше усилий для того, чтобы удерживать таких высокопрофессиональных сотрудников в своей компании.

Зачастую, компенсационная политика, которая включает в себя и заработную плату, льготы и различные плюшки, на высоких грейдах отличается от более низких. Количество сотрудников по грейдам также разнится – на высоких грейдах людей меньше, а на низких находятся более распространенные позиции.

Грейдинг на сегодняшний день является одним из самых передовых подходов к управлению распределением ресурсов среди персонала, т.к. позволяет с высокой долей объективности распределять ресурсы в виде зарплат, льгот, компенсаций сотрудникам на основе влияния их вклада в результаты бизнеса. Эти результаты могут быть совершенно разными в зависимости от того, реализацией каких продуктов/услуг занимается компания. Еще одним очевидным плюсом является универсальность методики - грейдинг успешно внедряется практически для любой отрасили от тяжелой металлургии до EdTech стартапов, от компании занимающийся импортно-экспортными операциями, до атомной энергетики.

Далее я подробнее расскажу про кейс, который мы реализовывали в 2020-2021 году в компании Pridex. Данная компания занимается фит-аут строительством, т.е. созданием пространств, офисов для крупных корпоративных заказчиков.

С какими вводными мы столкнулись в ходе проекта?

В компании существовали определенные зоны, которые были непрозрачны с точки зрения распределения ролей. Например, существовала позиция, которая называлась «заместитель руководителя проекта». В нее входили множество разных ролей: руководители проектов, руководители подразделений и т.д. На позицию могли нанимать кого угодно, при этом у каждого сотрудника на позиции зарплаты сильно различались. Из-за этого компания слабо представляла, что происходит в рамках данной “магической” позиции ЗРП. Таких ролей и сотрудников было значительное количество, и это стало большой проблемой для бизнеса.

Также, отсутствовала четкая система иерархии между различными функциональными направлениями деятельности компании. Не было карьерного планирования и понимания, как сотрудники, которые находятся на одном уровне должности, могут вырасти, чтобы перейти на другой уровень и получать более высокую заработную плату.

Помимо этого, до внедрения проекта система пересмотров заработных плат не являлась на тот момент цельной, и в данном процессе имелся эпизодический характер: составлялась служебная записка, переходящая сначала на согласование одному из руководителей, потом вышестоящему лицу, потом HR-директору. Все повышения шли таким образом, изначально – в порядке исключения, но данное исключение со временем стало правилом. У сотрудников были амбиции, они стремились повысить свой уровень дохода. Это приводило к высокой административной нагрузке на HR-службу, руководителей и прочих лиц, участвовавших в процессе согласования. Процесс занимал много времени, и вместо того, чтобы заниматься своей основной деятельностью, руководители пересматривали и утверждали заработные платы своим сотрудникам. Сотрудники, в свою очередь, не всегда были мотивированы на выполнение задач. Возникали проблемы с мотивацией и текучестью персонала.

Что мы заметили сразу:

В компании была нелогично выстроена система вознаграждения, особенно на позициях среднего уровня управления или средних квалифицированных сотрудников, инженерно-производственных работников. Нелогичность заключалась в том, что компания платила окладную часть заработной платы в районе 25-го перцентиля рынка, что ощутимо ниже, чем медианное значение. При этом у компании были очень большие премии.

Премии носили ежегодный характер, их размер определялся на основе результатов коммерческой деятельности всей группы компаний. Она распределялась исключительно по субъективным факторам того, что вот определенного человека, по мнению руководителя, нужно премировать в команде, а другого – не нужно.

Все это приводило к негативным последствиям. Во-первых, любой руководитель, как человек, принимал такие решения с высокой долей субъективизма, во-вторых, сотрудники не воспринимали премию как часть своего вознаграждения, они считали это своеобразным подарком от компании и не связывали результаты своей деятельности с получением премии из-за ее негарантированности и нечетких критериев получения.

Что мы сделали в ходе проекта?

В ходе работы над проектом мы:
- описали функционал позиций,
- определили грейды должностей,
- сопоставили позиции с такими же на рынке труда.

На этапе сопоставления мы поняли, что деньги, которые компания инвестировала в фонд оплаты труда, расходовались неоптимально, и сотрудники не видели ценности в своей заработной плате. Наше ключевое предложение в данной ситуации позволило существенно изменить подход к распределению фонда оплаты труда в компании:

Для “средней” прослойки должностей мы предложили увеличить окладную часть заработной платы, довести ее до медионального значения, но при этом существенно сократить премиальный фонд. В результате, у сотрудников появилось ощущение, что они стали зарабатывать больше.

Премиальную часть мы распределили в пользу должностей на более высоких уровнях и в пользу тех, кто напрямую влиял на маржинальность бизнеса. Для данного сегмента сотрудников премия стала мотивацией к тому, чтобы компания зарабатывала больше прибыли и имела меньше издержек. Такие сотрудники действительно стали оказывать влияние на доходы компании.

Благодаря проведенной реструктуризации часть высвободившегося фонда оплаты труда в значительной степени перекрыла потребности, которые были необходимы в фонде вышестоящих должностей. Это позволило компании ежегодно экономить порядка 24 миллионов рублей, при этом держать вовлеченность и мотивацию сотрудников на высоком уровне.

Также, всем должностям были присвоены грейды, и к каждому грейду мы привязали вилки заработных плат. Процесс пересмотра стал выглядеть следующим образом:

Мы прописали определённые правила и периодичность пересмотров. Процесс согласования существенно ускорился за счет сокращения лиц в списке согласующих. Чаще всего было необходимо только одно согласование – службы HR и руководителя. Благодаря этому практически на ноль свелись процессы со служебными записками и необходимостью руководителям заниматься “выбиванием” зарплат своим сотрудникам. Это повлияло на то, что у руководства освободилось время на выполнение своих основных обязанностей. Нагрузка уменьшилась и у HR, финансовых служб, которым постоянно приходилось согласовывать, пересматривать бюджет и так далее. На данный момент это – бюджетный подход, который строится на основании грейдов и “мидпоинтов”, – серединных заработных плат по грейду.

В данной статье в первую очередь я упоминал про позицию заместителя, в которой работало огромное количество сотрудников. Данную позицию мы разделили на пять должностей в трех функциях. Внутри одних из функций мы разделили должности на специалистов по строительству, старших специалистов по строительству и ведущих специалистов по строительству. Оставили в рамках позиции и тех, кто действительно был заместителем, выполнял часть функционала руководителя проекта. Интересно, что “настоящих” заместителей руководителей проектов осталось порядка 10% из всей выборки.

Благодаря этому основные затраты фонда оплаты труда стали прозрачными, понятными, структурированными и соответствующими рынку. Это привело к тому, что компания, помимо прямой экономии средств, стала рациональнее расходовать бюджет на фонд оплаты труда. Средства из бюджета доходили до людей, и они соответствовали их ожиданиям, из-за чего возник мотивационный эффект.

Подведем итоги

Этот кейс, моменты в нем касаются не только данной компании – такое встречается повсеместно. Именно поэтому многие крупные организации внедряют в свою структуру грейдинг должностей. Прежде всего, это возможность сравнить свою систему оплата труда с конкурентами, понять, что не так. Существует общий знаменатель, к которому можно привести все бизнесы и сопоставить по схожим или идентичным ролям. Это важно для быстрого реагирования на изменения рынка.

Компании, которые могут эффективно управлять расходами на фонд оплаты труда и в нужный момент их оптимизировать, либо грамотно масштабировать, побеждают в конкурентной борьбе на рынке, в борьбе за лучших специалистов в своей отрасли.