КПЭ для закупок: что ставят все и что реально работает на бизнес

У меня регулярно спрашивают: «Какие показатели эффективности поставить подразделению закупок? Дайте нормальный список, мы выберем». И каждый раз я внутренне вздрагиваю, потому что как только вы берёте «универсальный набор показателей», вы автоматически теряете связь с реальным бизнесом и надеваете чужие ботинки – красивые, возможно дорогие, но вам в них либо жмёт, либо вы в них спотыкаетесь на первом же повороте.

При этом закупки – одна из самых проблемных функций с точки зрения КПЭ. Не потому, что там нечего измерять, а потому что закуп часто пытаются оценивать словами, а не метриками.

В мотивационных картах руководителя службы закупа в промышленности и стройке я чаще всего вижу формулировки из серии «контроль цен», «эффективное взаимодействие с поставщиками», «обеспечение закупок». Звучит гладко, но управлять этим невозможно, потому что это не показатели эффективности, а лозунги. Лозунги бизнес не спасают. Если мыслить правильно, КПЭ закупа всегда строятся от двух вопросов: где эта должность влияет на деньги и где она влияет на устойчивость. Всё остальное – украшения в таблице.

Я - противница шаблонов, но базовая логика должна всегда присутствовать. Понимание этой логики для многих становится откровением. Вот ее и разберем.

1) База, без которой всё остальное не имеет смысла: сроки и объёмы поставок
Закуп в реальном производстве – это не «покупать», а обеспечивать непрерывность. Поэтому первый слой КПЭ – поставки. Не в формате «вроде вовремя», а жёстко и измеримо:
• % заявок без просрочки
• Глубина просрочки в днях (потому что просрочка на 1 день и на 21 день – это разные управленческие миры)
• Доля сорванных заказов/поставок (то есть когда обязательство не закрыто вообще)
• Отсутствие простоев производства по причине недопоставки – если вы способны корректно фиксировать причинность и не превращаете это в «виноват закуп по умолчанию».
Важная техническая деталь, о которую ломаются даже опытные компании: вы должны заранее решить, чем измеряете «критичность» – штуками заявок или суммами, и это зависит от техпроцесса. В одном бизнесе одна просроченная позиция может остановить цех, в другом важнее валовые показатели.

2) «Закупать дешевле»: любимая тема, на которой КПЭ чаще всего становятся токсичными
Показатель вида «не допускать завышения цен» – худшее, что можно придумать. Он субъективный, непроверяемый и идеально подходит для манипуляций, а ещё он мгновенно превращает закуп в функцию, которая экономит на входе и взрывает себестоимость на выходе, потому что дешёвое почти всегда имеет цену в качестве, сроках и рисках.
Рабочие варианты выглядят иначе – через сравнимость и правила игры:
• Закупка в рамках утверждённого бюджета/сметы (с понятным механизмом, что считать допустимым отклонением и как учитывать изменение объёмов)
• Динамика цен по ТОП-5/ТОП-10 позициям по объёму относительно индекса производственных товаров или утверждённого бюджета
• Соблюдение конкурентных процедур (например, 3–5 коммерческих предложений по категориям, где это экономически оправдано; не превращайте это в бюрократию, но фиксируйте как стандарт).
Смысл здесь простой: КПЭ закупок должен снижать вероятность субъективизма и личной выгоды, и повышать юридическую и экономическую проверяемость решений.

3) Закуп – это не только цена, но и деньги в обороте
Когда объёмы большие, закуп управляет не только стоимостью, но и оборотным капиталом. Поэтому вместо размытых «следить за задолженностью» должны появляться конкретные метрики:
• Соблюдение норматива дебиторки в днях или сумме в зависимости от вашей финансовой модели
• Отсутствие или снижение просроченной задолженности
• Соблюдение норматива по соотношению дебиторки и кредиторки
Это тот слой КПЭ, который часто «не видят» на уровне функций, а потом удивляются кассовым разрывам и тому, что закуп вроде бы «сэкономил», но денег почему-то нет.

4) Качество поставок: измеряем не словами, а фактами
«Качество» как слово в КПЭ – почти всегда признак слабой методологии, потому что качество нельзя премировать без измерителя. Берём то, что можно посчитать и подтвердить:
• % брака в объёме поставок
• Количество инцидентов, связанных с несоответствующей продукцией
• Доля возмещений от выявленных убытков
Этот блок очень хорошо «приземляет» закуп, потому что не позволяет экономить на входе и разоряться на выходе.

5) Работа с поставщиками: это система, а не «отношения»
Фраза «хорошие отношения с поставщиками» не является КПЭ. Отношения – это социальная категория, а бизнесу нужна управляемость. Поэтому ищите критерии устойчивости пула:
• Не менее 3 поставщиков на позицию без критичных договорных нарушений (число зависит от рынка, но принцип – снижение зависимости)
• Доля поставщиков без просроченных обязательств за период
• Отсутствие в пуле действующих поставщиков, допустивших более N нарушений (например, более трёх – но порог выбирается исходя из рисков категории).
В реальных системах сюда часто добавляют сегментацию: больше поставщиков по критичным позициям, доля закупок у стратегических партнеров, и для каждой – свои правила, потому что закуп «всё одинаково» – это всегда риск.

Итак, закуп нельзя оценивать «красивыми словами». КПЭ закупа – это точки, через которые подразделение реально влияет на деньги и устойчивость бизнеса: непрерывность поставок, цена в рамках понятных правил, оборотный капитал, качество и риски поставщиков. Всё остальное в мотивационной карте выглядит прилично, но не управляет ничем.

Мы разобрали логику, на что опираться при проектировании КПЭ для закупа: сроки и непрерывность поставок, управляемость цены через проверяемые правила, влияние на оборотный капитал, качество поставок и устойчивость пула поставщиков. Но уникальный набор КПЭ, который будет работать именно в вашей компании, всегда вытекает из вашей стратегии, бизнес-модели, отраслевой специфики, структуры закупа и текущих проектов, а также из того, где у вас реальные узкие места – в производстве, финансах, логистике или управлении поставщиками.

Если вам нужна не «красивая таблица», а система, которая держит экономику и дисциплину, – пишите мне, помогу собрать рабочую систему КПЭ и выстроить премирование на их основе так, чтобы показатели были измеримыми, управляемыми, юридически устойчивыми и действительно двигали бизнес.