Как удержать ценных сотрудников

Чтобы удержать сотрудников на рабочем месте и не торопить их с выходом на пенсию, рекомендуется позаботиться об уровне их комфорта. Забота - это удовлетворение потребностей сотрудников. Если у сотрудника сложное материальное положение, предложите ему премию, пусть даже небольшую. Кроме того, если сотрудник работает из дома и не может сосредоточиться на работе из-за детей, предложите ему коворкинг или место в офисе. 

Чтобы удержать сотрудников на рабочем месте и не торопить их с выходом на пенсию, рекомендуется позаботиться об уровне их комфорта.  Малые и средние предприятия могут поддерживать баланс между приятной внутренней атмосферой и затратами на оплату труда.

Забота - это удовлетворение потребностей сотрудников. Если у сотрудника сложное материальное положение, предложите ему премию, пусть даже небольшую. Кроме того, если сотрудник работает дома и не может сосредоточиться на работе из-за детей, предложите ему коворкинг или место в офисе. Помощь сотрудникам в решении проблем повышает удовлетворенность и производительность труда.

Сотрудники охотнее работают и берут на себя обязанности, если их работодатель проявляет заботу. Руководителям малых и средних предприятий гораздо проще, чем в крупных компаниях, сосредоточиться на конкретных сотрудниках и проблемах и найти индивидуальный подход к каждому.

Удержание ценных работников - если в компании легко работать, предлагаются хорошие условия для развития, а в коллективе царит дружеская атмосфера, то сотрудники будут работать дольше. Улучшить атмосферу в коллективе - с помощью коллектива повысится общее качество и эффективность работы сотрудников. Такая забота называется мотивацией сотрудников. В крупных компаниях существуют отделы, которые разрабатывают единую систему мотивации сотрудников.

Уровни мотивации сотрудников.

Чем более мотивированы сотрудники, тем лучше они работают. Высокомотивированные сотрудники чаще предлагают творческие решения проблем и добиваются лучших результатов. Существует четыре уровня мотивации: денежная, личная выгода, личная убежденность и чувство долга. Денежные и нематериальные блага обеспечивают базовый уровень благосостояния человека. Когда денег достаточно для удовлетворения потребностей, начинают работать другие мотивационные факторы.

1. Нулевой уровень мотивации

В компании есть работники, которые пришли "сидеть без дела" только ради денег. Они не проявляют особого участия и лояльности к компании. Они критикуют компанию в рабочих разговорах, жалуются на работу и сплетничают. Такое поведение не зависит от возраста. Когда в коллективе присутствуют такие сотрудники, общий уровень мотивации падает, и эффективность работы остальных членов коллектива начинает снижаться. Высокомотивированных сотрудников мотивировать еще сложнее. Они и так много работают, но их менее мотивированные коллеги заражают их пессимизмом, и когда это происходит, вся команда не может работать. Немотивированные сотрудники начинают замедлять рабочий процесс, даже если у них есть мотивированные коллеги. Это увеличивает время работы над задачей и снижает качество конечного результата. Если в коллективе есть сотрудник, который плохо справляется с работой и громко жалуется, рекомендуется поговорить с ним и разобраться в ситуации. Возможно, они устали и им необходимо уйти в отпуск или перейти на другую работу.

2. Деньги.

Базовый уровень мотивации персонала. Некоторые сотрудники готовы много и хорошо работать только за зарплату, но легко уволятся, если им предложить больше. Наиболее популярным способом мотивации этого уровня являются бонусы. Если премии выплачиваются регулярно просто за хорошую работу, сотрудники привыкают считать премии зарплатой и будут делать столько работы, сколько необходимо для получения премии. Несправедливое лишение премий и ошибочные схемы премирования выступают в качестве сильных демотиваторов. Однако если бы премии начислялись за реальные достижения, например, за заключение сделки с очень трудным клиентом, мотивация была бы на два уровня выше.

3. Личная выгода.

Это второй уровень мотивации. Он наименее надежен, но может удерживать сотрудников сильнее, чем бонусы. Сотрудники, находящиеся на уровне личных интересов, заинтересованы в дополнительных выгодных предложениях со стороны компании. Обычно это социальный пакет, такой как медицинская страховка, деньги на питание и т.д., но есть и более интересные решения. Это связано с тем, что контракты с поставщиками услуг являются дорогостоящими и не всегда выгодными при небольшом количестве сотрудников. Личные убеждения. Это высокий уровень мотивации. Сотрудники видят потенциал для профессионального развития, готовы решать сложные задачи и создавать добавленную стоимость своим трудом. На личные убеждения могут влиять такие нематериальные мотивы, как похвала со стороны руководителей, коучинг и наставничество, приятная рабочая атмосфера, четкие и мотивирующие задачи. Если сотрудники знают, что к их идеям прислушивается руководство, а проекты реализуются в комфортной обстановке, они с меньшей вероятностью примут решение покинуть компанию, даже если вокруг кризис.

4. Чувство долга.

Это самый высокий уровень мотивации, который не может быть достигнут только за счет зарплаты или похвалы со стороны начальства. Во многих случаях это относится к сотрудникам с высокой потребностью в самореализации. Они отождествляют себя и свою работу с компанией и чувствуют личную ответственность за ее общий успех. Сотрудники этого уровня работают очень хорошо, выходят за рамки требуемого, предлагают творческие решения проблем и уделяют своей работе больше времени и внимания, чем другие. Лучшими мотивационными уровнями для работодателей являются личные убеждения и чувство долга, но сотрудники первых двух уровней также могут работать лучше, если смогут поднять свою личную вовлеченность на более высокий уровень.