Как сотрудникам доносить свои идеи и предложения до высшего руководства компании

Однажды я проводил обучение для региональных директоров одной компании. Это был тренинг, посвященный управлению продажами. Все директора были людьми, прошедшими путь от рядовых сотрудников до директоров.
Одной из тем нашего обсуждения стала "нехватка рабочих рук" для активного привлечения новых корпоративных клиентов. Они сетовали на то, что они уже "100 раз запрашивали" у главного офиса увеличения штатного расписания на 1-2 единицы. Но каждый раз получали отказ. 

Беглый разбор этой ситуации показал, что:
1. Запросы действительно делались, но последний такой запрос был 3 года назад.
2. Тот последний запрос был сделан *одним* директором в *устной форме* в рамках общего совещания.
3. Отказа как такового не было. Всё спустили "на тормозах." И эту задачу больше никто не толкал.
4. Остальные директора сделали вывод, что денег на расширение штата никто не даст и отказались от попыток улучшить ситуацию и вопрос больше не поднимался.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В чем же здесь проблема?

Здесь две основные проблемы:

1. Плохая коммуникация. Запрос на расширение штата продавцов был подготовлен и донесен довольно слабо. И, как следствие, этого не хватило для того, чтобы инициировать процесс развития.

2. Обвинение руководства. Ну а поскольку взятые обязательства пришлось бы исполнять, то отказ позволяет ничего и не делать. Знаете, весьма удобно объяснять причины невыполнения целей по приросту АКБ с помощью встречного обвинения руководства компании в том, что это они (3 года назад) не выделили деньги на персонал.

Как правильно донести свою идею до руководства?

Давайте порассуждаем, что можно сделать для того, чтобы увеличить вероятность принятия нужного вам решения. Ведь это не единичная проблема: кто-то высказал на совещании неподготовленное предложение, его подвергли критике и... снова ничего не произошло.

1. Поймите, в чем именно проблема и найдите единомышленников.

Поговорите со своими коллегами из других департаментов, соберите их боли и обсудите решение. Вовлеките их, соблюдая баланс между их трудозатратами (они должны быть минимальны) и своей выгодой (вы же сами хотите возглавить этот проект?). Важно формулировать не только свою проблему (свою проблему идите решать сами, мы же не лезем к вам с нашими проблемами), а проблему компании или хотя бы департамента, в котором вы работаете.

2. Посчитайте и покажите цифры.

Увеличение штата продавцов - это не цель, а инструмент достижения цели. Сама цель в приведенном примере - это прирост активной клиентской базы (АКБ). Это значит, что вы должны посчитать конкретный прогноз по приросту клиентской базы, на который вы рассчитываете в случае увеличения штата. Например, на год вперед. 
Самое главное - вы должны показать цифры в письменном виде, а не на словах. Подготовьте документ: презентацию и/или Excel-табличку с расчетами. Пусть ваши цифры будут реальными и "красивыми" одновременно.

3. Продумайте и покажите образ конечного результата и план действий.

В ситуации с отделом продаж достаточно будет показать оргструктуру (кому будет подчиняться новые сотрудники) и функционал (цели, задачи, KPI и функции) новых сотрудников. Лайфхак - покажите 2-3 варианта реализации, чтобы на совещании вы обсуждали не саму задачу, а варианты ее воплощения. Я так всегда делаю, когда продаю услуги Clientbridge.

4. Подготовьте свою презентацию (и материалы и выступление) по формуле "Проблема-Решение-Результат."

Заранее разошлите значимым коллегам свои материалы и попросите изучить их к совещанию. А еще лучше - обсудите свою инициативу один-на-один с самым главным ЛПРом.

5. Выслушайте контраргументы, возражения и подготовьте корректировки.

Переговоры - неотъемлемая часть любой сделки. Они нужны для того, чтобы ни у кого не осталось сомнений или незакрытых вопросов. Учтите полученные рекомендации в следующей версии решения.

Как видите, это очень похоже на рекомендации начинающим продавцам. Каждый совет очевиден тому, кто хоть раз продавал что-то в крупные компании:
1. Поговорить со всеми ЛВР и ЛВР, определить их роли, выбрать спонсора и др.
2. Сформулировать проблему каждого из них.
3. Просчитать и показать варианты решения. Подсветить экономику и так далее...

Буду рад, если вы поделитесь своими случаями "продажи идеи" своим коллегам или руководству.