Как понять, что в компании изменения уже необходимы и что делать, чтобы они были успешны?

Слово "изменения" уже прочно вошло в бизнес-язык руководителей компаний разного размера. Об этом говорят, пишут, проводят курсы, делятся опытом и при этом успешных кейсов гораздо меньше, чем хотелось руководителям, которые их пробовали проводить в своих компаниях. Начнем с того, что слово "изменение" совпадает по смыслу со словом "перемены". Это слово знакомо со школы. Есть урок и есть перемена. Только в школе перемены встречают с радостью, а внутри компании с огорчением. Во всяком случае в начале.

В статье написано о причинах такого отношения к изменениям и действиям, которые увеличат шансы на Успех.

Поведенческие индикаторы, которые показывают, что в компании изменения уже необходимы.

• Постоянные клиенты начали переходить к конкурентам
• При обсуждении сложившейся ситуации чаще ищут виноватых, а не пути выхода
• Много обсуждений, которые не переводятся в конкретные решения и действия
• Сотрудники перестали предлагать новые идеи и ждут их от руководителей
• Ключевые сотрудники увольняются
• Повышение зарплаты не приводит к росту результатов компании
• В  разговорах " в курилке" все чаще вспоминают замечательное прошлое и стараются не говорить о  текущей ситуации и грустном будущем.

Итог:
Финансовые показатели  продолжают ухудшаться в течении длительного периода времени

С чего начинают проекты изменений, которые потом редко завершаются успехом?

• с изменения организационной структуры и перераспределения полномочий и задач функциональных руководителей
• с изменения бизнес-процессов
• с изменения существующей системы мотивации
• с обучения сотрудников

Почему такое начало проектов изменений редко приводит к Успеху?

Причины.

Стремление  людей к стабильности своего существования.

Часто обсуждение "как у нас все плохо" на самом деле является поводом для разговоров, а не новых действий.

Пример.
На одном из тренингов по управлению изменениями участник рассказал свою забавную историю. У него была небольшая компания и все сотрудники сидели в одной комнате.
Периодически возникали разговоры о том, что трудно работать, так как одним нужна тишина, а другие постоянно говорят по телефону.
Комната тесная и многие сидят спиной друг к другу, что вызывает состояние дискомфорта.
Назывались и другие причины.
В итоге,  он решил сделать сотрудникам подарок.
Втайне от них он снял другой офис, больший по размеру. Учел все замечания (по возможности).
Наконец наступил день, когда новый офис был готов, а сотрудники пока об этом ничего не знали.
Вечером рабочего дня он объявляет о том, что с завтрашнего дня они будут работать в новом офисе и сказал адрес куда нужно приезжать.

На следующий день все собрались в новом офисе, который был более новым и просторным. 
Через два дня начались разговоры о том, как здесь плохо, потому что многим сотрудникам пришлось добираться до нового офиса на 8-10 минут дальше, чем до старого офиса.

Люди амбивалентны.

Амбивалентность - это одновременное желание человека иметь и не иметь что-то.

Это свойство человеческой личности, присущее на постоянной основе.

На практике оно означает,  что люди одновременно видят причины для изменений и для сохранения прежнего положения дел.

Страх неизвестности.

Как плохо сейчас, хорошо известно, а вот что будет после изменений неизвестно.

Отказ от признания своей ответственности за существующую ситуацию.

Быть готовым к изменениям означает, что в сложившейся ситуации в компании есть и твой вклад.
Часто может звучать фраза "Они виноваты, пусть они и меняются. К нам претензий нет"

Различная оценка существующей ситуации в компании.

Мы так устроены, что можем воспринимать по-разному одну и ту же ситуацию.

Пример.
Для того, чтобы показать этот эффект, я иногда на стратегической сессии прошу всех посмотреть на одну часть комнату, в которой проходит стратсессия. После этого прошу каждого описать, что он/она увидел/увидела.
Никогда не было  полностью совпадающих описаний. Фокус у всех был разный.

Причин для сопротивления изменениям много.

Однако есть главная причина, из-за которой изменения  в компании начавшись, быстро завершаются.

Главная причина.
Цель изменений - изменение поведение людей, работающих в компании.

Именно это является главным препятствием  при реализации изменений.

Проведение изменений состоит из принципиальных шагов.

• признание большинством сотрудников необходимости изменений в компании и готовность менять свое поведение
• проведение соответствующих изменений в системе управления и стратегии компании

Существует много моделей/технологий проведения изменений.

Например:

•  Модель Курта Левина (одна из первых моделей)
• Модель Джона Коттера
• Модель Дак Джини Даниэль (Очень образное название модели "Монстр перемен")

Общая логика изменений показана в модели Курта Левина
Три этапа.

"Размораживание".  

Включает в себя действия по обсуждению существующей ситуации с сотрудниками, поощрение их высказываний на эту тему.  Совместное обсуждение последствий, если в компании все останется по-прежнему. Главное - говорить с людьми, выслушивать их сомнения и обсуждать "за" и "против" изменений. 

       Ключевая ошибка руководителей.

Поговорить один раз и решить, что все все поняли и готовы к        изменениям.

Важный момент.
Если вы не организуете обсуждения, то это не означает что их нет. Это означает, что они проходят без Вас.

      Цель этапа: Создать условия для вовлеченности  сотрудников в реализацию изменений.

Движение.  Разработка первоочередных шагов по реализации изменений, назначение ответственных за их реализацию. Проведение изменений в системе управления.

Важный элемент для этого этапа.
"Стена Успеха".  Неважно как это будет сделано (общая доска, стена в офисе или компьютерна программа). Важног, чтоы было место где сотрудники могут отмечать свои Успехи, даже самые маленькие по отношению к финалу изменений. Отмечать и читать других.

Пример.
Я проводил сессию на одном заводе в Подмосковье. Она проходила в административном здании. Одна из ключевых целей была связана со снижением травм на производстве.
Каждый день, когда я открывал входную дверь меня (и не только меня) встречал плакат, на котором было написано количество дней (подряд) без травм.
Каждый день пока я там был,  эта цифра увеличивалась на 1 день.

Замораживание.

Закрепление через различные организационные инструменты позитивных изменений в поведении сотрудников.

Это исключительно важный момент, так как именно новое поведение будет приводить к новым желаемым результатам.

Не столь важно на какую модель изменений вы будете опираться, важна логика изменений.

Главное в  переменах, которые вам нужны в компании - это изменение поведения людей, работающих в компании.

Одним из наиболее важных факторов закрепления нового поведения у сотрудников является поведение руководителей компании.
Если оно не будет изменено соответствующим образом, то ваши изменения в компании быстро вернутся назад.

В моих проектах по реализации изменений в разных компаниях одним из ключевых критериев того, что изменения начали носить необратимый характер было некоторых сотрудников, которые давно работали в компании.

Сразу хочу отметить, что это не правило, а мое наблюдение.
Были в проекты, в которых этого не происходило.

Сначала меня это удивляло, а потом я нашел для себя объяснение.

Они поняли, что по-старому уже не будет, а менять свое поведение были не готовы.

Я желаю Успехов руководителям, которые решили начать изменения в своих компаниях!