Как помочь руководителю успешно совершить переход в другой блок внутри компании?

Приветствую, Дмитрий
В ситуации, когда руководитель хочет перейти в другой блок, важно организовать несколько ключевых шагов:

Анализ текущих компетенций и ожиданий. Для успешного перехода стоит провести оценку текущих знаний и навыков сотрудника, а также выявить те области, которые нужно развить для успешного выполнения новых функций. Обсуждение с руководителем новых целей и ожиданий от перехода поможет создать четкую картину будущего.

Создание индивидуальной программы адаптации. Важно учесть, что новый блок имеет другие цели и задачи, что потребует изменений в подходах и стилях работы. Программа должна включать обучение по специфике нового блока, знакомство с ключевыми коллегами и партнерами, а также поддержку в виде менторства.

Адаптация команды и коммуникации. Ключевым моментом является принятие руководителя новым коллективом. Здесь важна работа с командой, обсуждение изменений и создание открытых каналов коммуникации, чтобы минимизировать сопротивление и помочь сотрудникам принять изменения.

Пересмотр компенсационного пакета. Если руководитель претендует на повышение компенсации, нужно обосновать это повышение с учетом роли и задач нового блока, а также достигнутых результатов на текущей позиции.

Мониторинг прогресса. Важно установить регулярный мониторинг прогресса на новом месте, где руководитель сможет получать обратную связь и корректировать подходы.

Дмитрий, коллеги, приветствую. Сразу вспомнилось два случая из практики:
1. Я, молодой спец. в кадрах, выстроив процессы перешла в закупки, где успешно справилась с задачами. Но это линейный переход.
2. Производство: кадры через копирку, подбор по сарафанному радио, спецы-пенсионерки. Я забираю функционал, автоматизирую, меня вводят под управление зам.ГД по общим вопросам, которая вообще ничего не понимает в работе hr. И с нее спрашивают. Тупость ген.дир? Скорее да! Мои аргументы не срабатывали. Мой «руководитель» плачет, потому что даже элементарно не может отчитаться по моей работе, так как не понимает ее. Тут сработала моя жалость: она одна воспитывала и поднимала ребенка-инвалида. Элементарные вещи я ей предоставляла, по вопросам судебных дел и сложных ситуаций отчитывалась вместе с ней.
Мое мнение-если данный работник не знает и не понимает специфики другого отдела/подразделения-глупо самостоятельно туда идти, да еще и требовать чего-то бОльшего, возможно только если инициатор этого ГД/собственник, заручившись поддержкой последнего, с введением в должность.
Спасибо за интересную тему

Дмитрий, коллеги, приветствую!

Из моего опыты трансфер с руководящей позиции на руководящую в другой блок заканчивался успешно только в 30% случаях. И они были успешными благодаря следующим критериям:
- высокий уровень доверия со стороны СЕО \ Собственника;
- корпоративная культура в компании с фокусом на развитие и карьерный рост;
- руководитель имел какой-либо минимальный проектный или операционный опыт в новом направлении;
- руководитель инвестировал в свое саморазвитие в новой для себя сфере (обучение, сертификации);
- переход был подготовлен с точки зрения замены на действующей месте руководителя;
- на новом месте была история поиска и сложилось понимание, что перевод лучшее решение, чем найм с рынка;

Поэтому, я бы перечислил данные критерии своему клиенту и предложил каждый из них применить к себе. Конечно бывают исключения когда достаточно одного критерия - доверие СЕО \ Собственника - но это обманчивый критерий, так как когда всё начнет сыпаться по всем фронтам это доверие быстро исчезнет.

Здравствуйте, коллеги! Были такие кейсы и в HR практике, и в консалтинге.
На мой взгляд, если это достаточно большая должность, то вариантов, как правило, 2:
1) если главное действующее лицо уже брало на себя дополнительные, соответствующие новой позиции, задачи - все супер, можно переводить. Это видно сразу, проактивный бизнесовый подход.
2) если же нет, то я бы сначала дала какой-то проект вне рамок стандартных должностных обязанностей и договориться, что при успешном выполнении и таких-то критериях успешности будет переход (при наличии позиции; при отсутствии - кадровый резерв).

...а чем помочь при таком переходе:
+ система Кадрового резерва в компании
+ индивидуальный план развития этого фин.дира, который хочет возглавить бизнес блок.
+ апгрейд по ЗП возможен только в случае успеха данного перехода, выполнения KPI.
И закрепить в труд.договоре что в случае невыполнения таких-то показателей, компания имеет право расторгнуть труд.договор.
Иначе будет проблема потом снять с должности, с задачами которой он не справляется.

Здравствуйте, Дмитрий и коллеги!
В описанном кейсе---"перейти с руководящей позиции в фин. блоке на руководящую позицию в бизнес-блоке"
есть несколько фундаментальных противоречий:
+ может ли занимать должность руководителя подразделения сотрудник, который абсолютно не знаком с деятельностью этого подразделения.
+ оправданы ли такие риски? ведь речь идёт о руководстве целым блоком, а не "попробовать себя на новом поприще в роли линейного специалиста и учиться новому"
+ готова ли компания потерять ценного специалиста в случае неудач в новой роли.
Сравнения будут однозначно, и не в пользу "новой роли".
+ затраты на такие эксперименты могут оказаться выше, чем желание угодить ценному руководителю фин.блока.
Такие движения возможны только через систему формирования кадрового резерва.
+ сотрудники бизнес-блока что приобретут? обезглавленный блок, которым управляет сотрудник, который ничего не смыслит в их работе и ничем не может им помочь.

Т.к. переход в другое подразделение, да еще с желанием увеличения дохода - это личная инициатива нашего героя, я бы так видела переход:
1. То, что в бизнес-блоке есть вакантное место или что должность будет создана под героя - подразумевается.
2. Также подразумевается, что новый функционал им освоен и текущие компетенции соответствуют профилю новой должности.
3. Объяснив гендиректору, собственнику, т.д. свое желание и обосновав его, заручиться его поддержкой и доверием, которые могут на первоначальном этапе и не присутствовать у других членов топ-команды.
4. Подготовить первоначальный план работы, в т.ч. работы с подчиненной командой, иметь идеи, инсайты на новом месте, который по итогам аудита и адаптации будет конкретизирован.
5. Заручиться поддержкой и доверием топ-команды, с которой сейчас предстоит работать в новом качестве: провести личные встречи (иногда просто вместе пообедать), обсудить с коллегами свой план, собрать идеи от них, установить взаимодействие.
6. Постоянно доказывать свой профессионализм и лояльность, причем на прежнем месте работы этого бы не требовалось в таком объеме, а сейчас, вызвав к себе общее внимание, наш герой должен подтверждать свою новую роль.
Я бы не согласилась, что «успех кейса сводится в конечном итоге к корзине бенефитов». Успех перехода должен быть обоснован с точки зрения бизнеса (личного желания даже топ-менеджера будет недостаточно для перехода) и привести в конечном счете к повышению эффективности бизнеса.

Кейс, конечно, очень интересный. На мой взгляд, такая кардинальная смена позиций является не частой. Ведь это огромные риски для человека- рискнуть уже наработанной репутацией и пойти туда, где он не столь в сильной позиции на данный момент. Человек, который принимает такое решение- несомненно, сильная личность. И, возможно, руководству компании это стоит учесть. учесть, в том плане, что оценить его значимость в компании: возможно, такие лидерские качества необходимо ценить, приняв условия по переходу от самого сотрудника. В конечном итоге, на новом месте новый взгляд и новые подходы могут принести хорошие результаты!