Как оценить работу HR в компании

Помните, hr менеджер работает с людьми, поэтому оценивать его нужно как человека. А как оценивать человека? Как мы в принципе оцениваем людей? Если прочитать, умные книги по психологии, то мы придем к выводу, что как бы не старались, мы будем оценивать человека с точки зрения нашего понимания, что есть хорошо, а что плохо. То есть совмещая человека с собой и своим взглядом на мир, мы делаем выводы о человеке.

Но не будем углубляться, вернемся к hr, работу которого будут оценивать руководители, чаще всего запрашивающие от hr закрытие вакансий. В такой ситуации менеджер hr легко, понимает ответ на такой важный вопрос – Кто клиент? (об этом я часто пишу в своих статьях).

В статье изложены предложения, по тому как наладить процесс оценки качества услуг рекрутинга внутри компании.   

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Очень больной вопрос – как оценить эффективность работы рекрутера? Если учитывать, что рекрутер работает с людьми, то метрики должны это отражать. На самом деле рекрутер — это как сваха между руководителем и соискателем. И опытный рекрутер понимает, что нужно находить подходящих к ситуации компании и непосредственно к руководителю соискателей, а не тех лучших на рынке как их просят. Образно говоря они понимают, что «капризный» руководитель как муж просит себе найти самую красивую и умную жену, но по факту ему возможно нужна кухарка.

Вот теория как можно было бы мерить эффективность рекрутера:

Карточка вакансии – это документ, который как техническое задание для программиста, в нем отражаются требования к человеку, который может занять эту вакансию. Чтобы отражать минимум требований, которые помогут идентифицировать соискателей с вакансией, это документ должен содержать следующую информацию:

1. Ожидания руководителя (SMART картинка, что измениться, когда эта вакансия будет закрыта)
2. 3 ключевых задачи, которыми соискатель будет по факту заниматься 80% времени (в чем заключается операционная деятельность вакантной позиции, текучка которой по факту не удастся избежать)
3. Профессиональные требования (Какие профессиональные навыки обязательно нужны при выполнении ключевых задач, и чтобы получилась картинка ожиданий руководителя)
4. Навыки необходимые адаптироваться в компании (Что реально нужно будет пережить, чтобы пройти адаптацию в компании, тут нужно быть максимально честным)

Карточка собеседования – это документ который заполняется и в котором логика вопросов, позволяет просчитать следующие коэффициенты:

1. Оценка hr и руководителя соответствие соискателя ожиданиям руководителя
2. Оценка hr и руководителя на возможность соискателем выполнять 3 ключевых задачи
3. Оценка hr и руководителя соответствие профессиональных навыков заявленным соискателем
4. Оценка hr и руководителя на вероятность адаптации соискателя

Оценка идет всегда двойная, чтобы обеспечить баланс и исключить предвзятость. Важно понимать, что в данной ситуации hr смотрит на все, как представитель соискателя, кроме случаев, когда он сам проводит предварительное собеседование. Потому что при предварительном собеседование, он смотрит на все как представитель руководителя.    

Лист Адаптации – это документ который поможет соискателю легче адаптироваться, это инструкция которой он должен следовать и исполнение которой на 80% гарантирует его оценку как успешно прошедшего стажировку. Документ должен содержать следующую информацию: 

1. Как соискатель понимает ожидания руководителя
2. Какие задачи он выполнял по факту чаще всего
3. Какие свои навыки он успел применить
4. Что ему помешало или помогло адаптироваться

По сути прочитав ответы на эти вопросы, вы сможете легко понять, правильно ли составлен ваш лист адаптации. Также вы поймете, насколько ваши требования в карточки вакансии соответствуют реальности. У вас точно появятся темы для обсуждения с руководителем, который помогут улучшить атмосферу в компании.

Теперь получается, что мы имеем на входе цифры по которым, нам нужно рассчитать:

1. Степень синхронизации рекрутера и руководителя. Грубо говоря, насколько рекрутер понимает своего клиента/заказчика (руководителя).
2. Степень соответствия запросов руководителя реальным потребностям компании. Т.е насколько оценки руководителя помогают ему же в выборе успешного соискателя.
3. Поправочный коэффициент соискателя. Что очевидное не было очевидно соискателю.

Качественный рекрутер должен стремиться сокращать расхождение в оценке с руководителем, помогать руководителю реально смотреть на ситуацию в компании и оценивать свой характер с учетом мнения соискателей.

Разработка всех этих документов, дело серьёзное и требующее моральной готовности руководителей обеспечивать прозрачный сбор информации. Конечно не обязательно публиковать данные и обсуждать всю получаемую информацию на общих собраниях. Но все должны знать и понимать, что информация собирается и анализируется.

Естественно, что в таких условиях требуется также правильный подход в разработке корректирующих мероприятий. Здесь исключается прямое и поспешное принятие решений, только структурный анализ и не точечное воздействие, а стратегическое изменение бизнес процессов.

Чтобы не было выявлено в процессе анализа, нельзя торопится с принятием решений. Важно помнить, что в 80% случаях виноваты не люди, а система. Поэтому только меняя систему, можно изменить отношение и поведение людей.

А как оценивать влияние hr менеджера на изменение системы, это уже другой вопрос.