Как относиться к сотрудникам, чтобы мотивировать их на саморазвитие?

Владимир, приветствую! Очень приятно видеть и читать поднятую тему, особенно с такими ссылками на наших отечественных заслуженных профессоров! На мой взгляд, это самая суть вопроса мотивирования, то, что помогает сотрудникам обретать крылья, читай компетенции, становится лучше и эффективнее в собственных глазах и проявлять это в действии в реализации целей компании. Предлагаю также повернуть взгляд на того, кто смотрит на сотрудника, например руководителя и коллегу, то или иное отношение характеризует и развивает и их в том числе. Продолжая тему отношения к сотруднику как самоценности, в котором сосредоточены неизмеримые творческие ресурсы, приведу цитату Б.С.Братуся: "Главная,путеводная, на мой взгляд, нить осталась: центральной, системообразующей характеристикой человека является его способ отношения к другому человеку. Условиями и одновременно критериями этого развития являются отношение к другому человеку как самоценности, как к существу, олицетворяющему в себе бесконечные потенции рода "человек" (центральное и системообразующее отношение); способность к децентразации, самоотдаче и любви, как способу реализации этого отношения; творческий, целетворящий характер жизнедеятельности; потребность в позитивной свободе; способность к свободному волепроявлению, возможность самопроектирования будущего; вера в осуществимость намеченного; внутренняя ответственность перед собой и другими, прошлыми и будущими поколениями; стремление к обретению общего сквозного смысла своей жизни"
Так, обретая лучшее в другом, мы обретаем лучшего себя...

Соглашусь с коллегами, что многое зависит от корпоративной культуры, в которой сотрудники сами хотят развиваться.

В качестве примера могу привести корпоративную культуру Amway. В компании созданы все условия для развития. Особенно хорошо работал проект развития талантов, в котором группа сотрудников в течение года работает над инновационными проектами, которые финансирует бизнес.

За год работы над проектами сотрудники не просто приносили ощутимую пользу бизнесу, но и серьезно росли как в профессиональном, так и в личностном аспекте.

Владимир, коллеги, доброго дня!
Очень важный вопрос, спасибо за тему.
В продолжение развития Вашей мысли. считаю необходимым ставить сотруднику новые развивающие, возможно амбициозные цели, или пробывать его на разных позициях выше, в том числе в других подразделениях, тем самым развивая сотрудника, если есть у него склонность к развитию, о чем писали предыдущие ораторы.

Добрый день!
Интересная тема. Люди (как ТОПы - сторона бизнеса, так и сотрудники - сторона работников) - один из главных ресурсов любого бизнеса.
И «любовь» должна быть взаимной.
Здесь нет места «заставить», «требовать», «использовать». Вместо этого важно давать сотруднику понять, что он важен для компании, что он может расти и развиваться вместе с компанией. И, конечно, второй важной составляющей является желание самого сотрудника. Можно долго устраивать «танцы с бубнами», но всё впустую, если у человека не будет внутренней мотивации к реализации своего потенциала.

Добрый день, Владимир.
Я согласная с тем, что Вы написали: Любовь способна помочь вывести человека на новый уровень и преодолеть границы.
Только я бы добавила немного критериев.Часто под любовь может быть замаскировано (в данном случае) амбициозное желание вытащить сотрудника на тот уровень, который нужен Вам, но не ему. В моей практике была ситуация, когда мой подчиненный имел огромнейший потенциал и я несколько лет из большой любви руководителя к подчиненному, видя этот потенциал , пыталась вывести его на новый уровень. В итоге он покинул Компанию с негативом в отношении меня.
Если Вы действиетльно любите сотрудника, то конечно надо говорить с ним с позиции содействия, а не с позиции противостояния, но если он, даже имея потенциал, не хочет никуда двигаться? Если Вы не создадите сначала в нем его личную потребность развиваться, то все последующие действия будет не любовью, а реализацией Ваших амбиций.
Есть хорошая фраза (примерно так звучит) - все мы гениальны, то если Вы будете оценивать рабу по ее способности летать, то она так и будет чувствовать себя дурой.
Таким образом, любовь, я с Вами полностью согласна, это обязательно должно быть в работе с людьми, но любовь адекватная, с ясным объективным взглядом на самого себя и Вашего "совопросника" и тогда она приведет к сотрудничеству

Да и забыл дописать. Ни в одной корп культуре не ценности "любовь". Уважение есть. Принятие есть.

Владимир, здравствуйте.
Полагаю, моя позиция будет воспринята в штыки, но я исхожу из своего опыта и того, как меня учили.
Прежде чем стимулировать саморазвитие у сотрудников, необходимо понять следующие вещи:
1. подразумевает ли существующая корпоративная культура такую ценность как "саморазвитие".
2. позволяет ли существующий уровень развития персонала адекватно воспринимать эту ценность.
Поясню подробнее. Ценность "саморазвитие" существует только в одной корп культуре и соответствующей ей системе управления. Система называется развивающая и основная идея, которая заключена в ней - развитие бизнеса через развитие человека.
Это полностью "хаотическая" система. Она против любых стандартов. Человек - творец. Ну и тд.
Кроме того, данная система управления годится для достаточно ограниченного вида детальностей: Развитие рынка, Развитие продукта, ВИП сектор, торговля инноватикой и финансовые спекуляции.
И развивать ценность "саморазвитие" можно у 2 категории занятых, у которых есть следующие параметры:
Первая категория - Обучаемость, Адаптивность, Навыки, Опыт, Знания. Этих людей в компании около 5 процентов.
Вторая категория - адаптивность, Навыки, Опыт, Знания. Этих людей в компании обычно примерно процентов 15-20.
Мы же чаще всего имеем или авторитарные системы, той или иной степени корпоративного здоровья, где ценность саморазвития отсутствует по умолчанию или коллективы, где персонал имеет в наличии следующие характеристики : Обучаемость, а все остальные параметры под большим вопросом. Люди с таким параметром несут частичную ответственность за результаты своей деятельности. Большой вопрос, к чему в их головах приведет реализация ценности "саморазвития".

Добрый день, Владимир!

На мой взгляд, ключевыми факторами являются: дружественная атмосфера, обратная связь (налаженная коммуникация), личный пример руководителя.

Главный принцип заключается в следующем: относиться к сотруднику по аналогии с ребенком. Когда работник приходит в новую компанию, налаженный бизнес-процесс и коммуникация представляются ему огромным незнакомым миром. Задача руководителя - постепенно внедрять сотрудника в деятельность организации, ознакомить с обязанностями и ожидаемыми результатами работы. На этом этапе я создаю дружелюбную атмосферу, каждую встречу с подопечным начинаю с вопроса: “Как настроение?”, нахожусь в курсе ключевых событий жизни работника. Обязательно даю обратную связь и получаю отдачу в ответ - это способствует предотвращению недопониманий и конфликтов и способствует оптимизации процесса коммуникации.

По окончании адаптации, когда сотрудник освоил необходимые знания и навыки, я меняю стратегию взаимодействия. Работник получает задачи на день (на неделю или на месяц, в зависимости от масштаба), ключевые моменты решения поставленной задачи и конкретный результат, к которому он должен прийти. Таким образом, человек получает частичную автономию в путях и способах достижения результата, берет ответственность за выполнение задач. За высокими результатами работника следует неформальное и формальное поощрение, за низкими результатами - выявление факторов, которые к ним привели, и работа над ошибками.

Следующий этап - бросить сотруднику вызов. После того, как сотрудник научился самостоятельно решать задачи и нести ответственность за их выполнение, я даю ему еще больше автономии в принятии решений и выборе стратегий. При этом важно не подавлять идеи работника, а поощрять их, позволить взять работу в свои руки. Это сделает сотрудников более творческими, и они будут получать значительно больше удовольствия от своей работы, а ещё, как бонус, могут придумать новые пути решения проблемы. Вы получите сильного и самостоятельного работника, который заинтересован в работе на результат и получает радость от процесса.

Добрый день, коллеги. Владимир, тема очень неоднозначная.
С одной стороны я соглашусь, что в нашей профессиии без любви к людям делать нечего. Но HRD формирует вместе с ТОП персоналом корпоратиную культуру, ту которая даст результат, максимальный эффект именно в этой компании.
Давайте возьмем для примера рыночную корпоративную культуру, любви к персоналу там места нет, но это не значит, что правильно подобранные под эту культуру люди будут неэффективны или будут страдать от отсутствия любви и заботы со стороны компании. У них другая мотивация и другие цели. Мы работаем на стыке бизнеса и людей, но всегда в первую очередь придерживаемся интересов бизнеса, максимально стараясь при этом сохранить HR бренд.

Отличная тема, Владимир!
Прежде всего, не соглашусь с коллегой, заметившим, что любовь и эмпатия - это про "хороших парней". Вовсе нет! Это про бережное отношение к ресурсу, собранному по профилям и функционалам, нанятому на рыночных условиях, адаптированному под специфику компании, обученному новшествам, грамотно мотивирующе оплаченному и сплоченному в команду на тех рабочих участках, где нужна командность. Вот это и есть "любовь к людям" в разрезе hr-управления.
Один мой коллега - коммерческий директор крупной топливной компании - говорил, что у нас два директора по эксплуатации - технический и hr. И считал, что у меня как HRD те же, по сути, показатели эффективности и качества (KPI): наличие полного ассортимента "комплектующих" для бесперебойной работы (качественный и своевременный подбор), своевременный запуск (адаптация и онбрординг), отсутствие "аварий" и "поломок" (трудовых конфликтов, выгорания, потери ключевых специалистов, увода клиентов вместе с МПП и пр.), разработка и соблюдение "графика профилактических работ" (обучение, периодическая оценка, кадровый резерв, подготовка руководящих кадров, развитие корпоративной культуры, постановка задач и предоставление обратной связи, информирование), наличие "летучей ремонтной бригады" (алгоритмы срочной замены выбывших важных специалистов, которые влияют на бесперебойность процессов), обоснованность бюджетных затрат (правильный выбор провайдеров по всем взаимодействиям от ДМС до организации корпоративных мероприятий), участие в процессе снижения издержек (обоснованный ФОТ), сокращение износа (профилактика выгораний и текучести), возможность "вторичного использования деталей" (горизонтальная и диагональная ротация кадров).
Если эти показатели на уровне запланированных, значит людей в компании любят не в ущерб делу, а ровно так, чтобы и им было полезно работать в компании, и они приносили пользу работодателю.
Компания, в которой мы внедрили все эти составляющие, была к тому же полностью белой. Показатель "любви" - взаимной(!) - был простым: нас рекомендовали родным и друзьям и на большинство линейных должностей у нас была целая "очередь" из "хочу у вас работать", которые ждали месяцами, когда появится вакансия.
В итоге эта компания стала существенным бизнес-подразделением крупного прогосударственного холдинга и во время интеграции наши партнеры были удивлены качеством hr-функции.

Здравствуйте, Владимир!
Любовь к ближнему конечно хорошо, но профессии хороший парень не существует. В этой связи имеет смысл вернуться в начало отношений работника и работодателя. В основе будут договорные условия выполнения сотрудником своей функции и эмоции возникают значительно позже. Причем, какие это будут эмоции зависит от вклада сотрудника в выполнение своей функции и целей компании.
Как бы это странно не звучало, но я считаю, что в саморазвитие сотрудников нужно вкладываться организации и руководителю в частности. Для этого формируется план индивидуального развития, который учитывает текущий уровень компетенции и потребностей организации.
При таком подходе появятся условия для роста: развивайся с компанией или на выход. При этом, даже "насильственное" самообразование сотрудников в конечном счете ведет к росту их дохода и уверенности в завтра.
Проблема в другом: план индивидуального развития очень редкое явление - нет у руководителей ни желания ни навыков растить кадровый резерв. К сожалению.
Вот и получается, что единственный выход из ситуации уповать на желание сотрудников само развиваться. В моей практике таких желающих подавляющее меньшинство.
Как резюме: в основе уважительных и вдохновляющих отношений с сотрудниками лежит их профессиональная самореализация. Растешь и развиваешься - у нас любовь и дружба, застрял и стагнируешь - ты в зоне риска. Как то так)

Владимир, Коллеги, доброго всем дня!
Крайне интересная мысль, если бы мы с Вами участвовали в тайне исповеди круглого стола анонимных алкоголиков, вер в то, что они сами могут выйти за пределы данного порочного круга! :-)
Но мы говорим про человеческий РЕСУРС - точка
И для нас главное, чтобы данный ресурс в полной мере соответствовал предъявляемым к нему требованиям. Уверен, что каждый из нас не готов смотреть телевизор в чайнике или взбивать омлет дрелью.
Любовь это здорово, но это не про бизнес. Это за его пределами: на корпоративах, на бизнес-завтраках, на новогоднем балу и т.п. Вот там Руководитель имеет право показать лицо человеколюба в допустимых пределах.
Ведь повлиять на человека практически невозможно!!! Запретили курение в общественных местах и аэропортах. Мы все с Вами летаем. На первых этажах в столичных аэропортах порой даже не продохнуть от того, как запретили курить...
Другое дело Компетентность! Вы заразили своих сотрудников новыми методиками и им, естественно, интересно поиграть! Любой мужчина испытывает чувство близкое к экстазу, когда покупает сыну радиоуправляемую игрушечную машинку!
Поэтому компетенции и привлекательные условия для их раскрытия в виде бендовой модели компетенций и карьерного навигатора!
Долго писать, лучше расскажу: https://youtu.be/1CyoSvujWWE
Мотивационная карта сотрудника - проверенный десятилетиями инструмент, дающий основу к саморазвитию!
Всем успехов!!!

Приветствую, коллеги!

Возможно, моя позиция будет воспринята в штыки, но, мне не привыкать)))
Уверен, что мотивировать сотрудников на саморазвитие могут 2 фактора:
1. Адекватный и умный руководитель, который своим примером показывает сотрудникам варианты саморазвития
2. Рабочая среда, которую руководитель вместе с сотрудниками создает в компании

Про любовь к ближнему здесь ничего нет. И она не обязательна. Достаточно доверия, уважения, поддержки. А еще ответственного отношения к делу и требовательности в разумных пределах.

У нас есть, кому дарить свою любовь) Наши семьи видят нас реже, чем сотрудники. Поэтому, любите близких!

Саморазвитие – это что-то очень неопределенное. Есть, например, цели организации в которой работает сотрудник, а есть сотрудник, который в ней работает. Если эти два момента совпадают, то все складывается удачно. Если эти два момента не совпадают, то с этим нужно что-то делать.

Если человеку намекнуть на то, что он должен саморазвиваться, то не факт что он это будет делать в сторону того, что нужно организации. То есть, для компании важно, чтобы сотрудник развивался в нужную сторону.

Если это так, то мы будем говорить про внешнюю мотивацию, которая может трансформироваться в мотивацию внутреннюю.

Мы поощряем сотрудника, если он движется в нужную нам сторону и демотивируем его, если он движется не туда. Инструменты - это материальная, нематериальная мотивация, демонстрация нужного поведения и создание необходимого окружения.

Владимир, интересная мысль.
Очень откликается.
В долгосрочной перспективе такой подход хорош, как для человека, так и для развития бизнеса организации.
Вопрос про краткосрочную перспективу.
В ней не так просто будет.
Особенно, если сотрудничество с человеком недолгое.
Вы очень хорошую тему подняли.
У меня мысли возникли про цели краткосрочных и долгосрочных взаимоотношений с сотрудниками. И про из развитие в этих двух контекстах.
Благодарю)
Напишу статью по этому поводу.

Вместе с тем, хочу добавить, если человек не "пассажир" своей жизни, то общение с ним в коучинговом формате - очень продвигает. Собственно, как и отношение в самому себе в "коучинговом" стиле настоящем.