Как осуществляется на практике переход компаний от ручного управления к системному?

Расскажу свою историю. Как-то ко мне обратился директор компании с просьбой систематизировать их бизнес. Компания занималась производство полиэтиленовых труб и имела два небольших завода. После нескольких совещаний, когда я понял, что намерение реально присутствует и готовность у директора к такому переходу имеется, я приступил к работе. Описал структуру, бизнес-процессы и регламенты, разработал систему мотивации, нарисовал презентацию и провел ее перед собственником и директором компании. И вот тут выяснилось, что компанией рулит не директор, а собственник, а он в свою очередь к таким перестановкам не готов. Как вы уже наверное догадались, проект закрыли. Слава Богу, что деньги за проделанную работу заплатили )))

Так что, самое главное при таких переходах, как мне кажется это готовность собственника и осознание рисков потери тех или иных сотрудников в ходе систематизации. Рыба начинается с головы, так сказать )))

Екатерина, Приветствую
Переход от ручного управления к системному требует стандартизации, автоматизации и регламентации процессов. Примером может быть компания в розничной торговле, внедрившая ERP-систему для централизованного управления.

Процесс включает:

Оценку текущих процессов и разработку стратегии изменений.
Стандартизацию и регламентацию операций.
Автоматизацию ключевых задач с помощью технологий.
Обучение сотрудников и управление изменениями.
Скорость изменений зависит от компании, обычно процесс занимает от нескольких месяцев до 2 лет. Максимальное сопротивление возникает на стадии внедрения новых технологий и процессов. Драйверами изменений часто становятся топ-менеджеры и консультанты, поддерживающие изменения и выделяющие ресурсы.

Расскажу поучительную историю по теме публикации.
Пригласили в проект по плавному переходу "красной компании" (сфера FMCG - компания один из лидеров рынка в своем продуктовом сегменте) к "бирюзовой". Владелец отучился в Сколково и мечтал о такой трансформации. На старте он так часто с жаром рассказывал о свой мечте. Описывал в красках образ будущего - заслушаешься!
В обязательном порядке участвовал в рабочих сессиях. Там же участвовали топ-менеджеры компании. Лощенные мужчины в дорогих костюмах и галстуках, чем разительно отличались от самого владельца, парня лет 35-37, спортивного, бодрого гедониста. Топы улыбались, говорили правильные слова, активно обсуждали все вопросы, но было ощущение все-таки такое сотрудничество немного наиграно.
Все шло конструктивно и дружелюбно, похоже, что всех манила «бирюза». Но вдруг в обсуждении возник спорный вопрос по нюансам организации региональной дистрибьюции. Для FMCG - дистрибьюция ключевой процесс. И вдруг владелец стал мрачно-серьезным и стальным голосом отчеканил: «все хватит, пороть чепуху, будет так, как я сказал! И точка»». Повисла гробовая тишина, топы побагровев молча уставились в стол.
Туман мечты о «бирюзе» начал испарятся на глазах.
Как вы понимает проект был остановлен.
Сказка ложь, но в ней намек, добрым коучам урок. :-)

Добрый день, Екатерина.

В проектах автоматизации не принимал участия. Автоматизация всегда уже была. Скорее добавляли параметры контроля.
В транснациональных и иностранных компаниях не проводил стандартизацию. Все примеры из компаний локального масштаба, но по местным меркам, довольно крупным.

Как осуществляется на практике переход компаний от ручного управления к системному?
По моему опыту – всегда постепенно.

Примеры.
Четыре фармацевтических компании были объединены в группу компаний. Была сознана управляющая компания (УК). Она не закупала и не продавала товар. Она, как раз, и занималась перестройкой процессов и изменением управленческого подхода.
Основными задачами было: оптимизация оргструктуры и штатного расписания. Нужно было убрать дублирующиеся функции в компаниях и добавить не существующие.
В управляющей компании были созданы дирекции:
• По финансам – финансовое планирование, бюджетирование и контроль.
• По управлению персоналом – подбор, адаптация, организация оценки и обучения персонала всех уровней.
• Кадровое производство.
• Маркетинг и реклама – создание бренд бука и его продвижение – на том этапе были его главной задачей.
• Юридическое сопровождение;
• Служба безопасности.
Был внешний бизнес-технолог, который с каждым директором по направлению разработал и описал Положения верхнего уровня.
Например, директором по финансам - Положение по бюджетированию. С директором по персоналу - Положение по подбору и организации обучения персонала.
В этих Положениях были определены основные принципы взаимодействия линейной компании и управляющей компании. Проще говоря, Положения определяли, что, как и в какие сроки должны были делать в линейных компаниях и как отчитываться в управляющую компанию. Примерно полгода ушло на описание этих ключевых Положений.

Максимальное сопротивление было именно со стороны директоров линейных компаний. Они до этого были как удельные князья, в своей вотчитне. А теперь у них ушла часть власти: надо кому-то отчитываться. Да и «освоить» бюджет стало труднее.
С одним директором линейной компании, который больше всего сопротивлялся стандартизации, поговорил я, как Директор по персоналу и, в явном виде, объяснил, что компания идет по пути регламентации и стандартизации бизнес-процессов, и это – несгибаемое намерение собственника и лиц, его поддерживающих. Так что ему надо определиться и принять решение, в какую сторону он идет. Он для себя сделал выбор и через несколько дней уволился. Директором этой компании была назначена его заместитель. Она поддерживала собственника во всем. Сопротивление сразу пропало.
Как говорил собственник компании: «Нам нужна критическая масса управленцев, которые поддерживают стандартизацию».

С одной стороны, за нарушение регламентов были введены штрафы.
С другой стороны, директорам линейных компаний мы помогали осознать и пользу от этого.

Например, маркетинга и рекламы у них как такового не было. А тут появляются новые красивые логотипы, вывески на аптеках. Проводится анализ цен конкурентов и корректируется цена. И они видят, что это влияет на рост продаж.

Кадровое делопроизводство тоже от них ушло в центр. Им на местах нужно было только собрать в нужные сроки документы по перечню и передать в офис.

Финансового директора, директора по маркетингу, директора по персоналу и директоров компаний собственник отправил на несколько дней в одну из ведущих, на тот момент, сеть аптек. Для обмена опытом.
По возвращении, каждый директор должен был сделать предложения по изменениям. Косвенно это снимает сопротивление. Фокус внимания на предложениях по изменениям, а не на сопротивлении им.
Так, например, у нас появилось понятие «средний чек».

Собственник вошел в Российскую ассоциацию аптечных сетей и несколько раз всех управленцев туда посылали. Там мы работали каждый по своему направлению. Где-то мы слушали доклады, где-то сами выступали. И приходила мысль, что мы – молодцы. И постепенно сопротивление изменениям падало.

Стали проводить тренинги продаж с фармацевтами с московскими и местными тренерами. За три месяца средний чек по сети вырос от 5 до 30 процентов.

Организовали с московскими тренерами семинары для руководителей по маркетингу и по мотивации.

Был разработан Стандарт по обслуживанию покупателей в аптеках.
На основе этого стандарта Тайным покупателем (сотрудником отдела маркетинга) была проведена проверка уровня качества обслуживания у нас в сетях и у конкурентов.
Отдел маркетинга подготовил презентацию по результатам проверки. Мы были в «хвосте».
Эта презентация была представлена директорам компаний. Была введена система тайный покупатель.
Директорам явно не понравилось, что они в «хвосте». Они сразу поддержали идею внедрения Тайного покупателя (ТП).
Еженедельно директорам подавались результаты проверки по методу ТП. Они проводили работу с фармацевтами. Раз в месяц проводилось общее собрание свободных от работы фармацевтами в красивом арендованном зале, а не коморке, как раньше, где было душно и тесно. С награждением лучших по разным номинациям.
Качество обслуживания улучшилось. За 6 месяцев количество отклонений от Стандарта обслуживания уменьшилось на 40 %. Сопротивления практически не было.

Еще пример. В аптеках заказ делали зав. аптеками. При анализе ассортимента была выявлена перезатарка некоторыми товарами. Это был личный интерес зав.аптекаими.
Был внедрен АВС – анализ, нормативы и регулярный контроль. Перекосы в заказах со временем ушли.

Пример преодоления сопротивления в области финансов.
Например, в Дирекции по финансам были два мальчика, назывались финансовыми контролерами. Их задача была вовремя получить от линейных компаний все положенные финансовые отчеты. Они работали в компании давно и были «своими парнями». Ничего потребовать от директоров компаний они не могли в силу своих личностных качеств и сложившихся дружеских отношений.
Решение - им дали хорошее выходное пособие, поблагодарили за работу и дружески расстались. На их место была принята одна девушка – оператор финансового контроля. С простыми функциями: в нужное время проверить почту, получить все нужные отчеты. Если чего–то нет, сделать список отчетов и должников и передать его Финансовому директору. Далее – депремирование директора за невыполнение регламента.
За нарушение сроков предоставления бюджета на месяц тоже депремирование.

Краткий итог.
Для проведения перестройки процессов, проведения стандартизации, регламентации нужно:
• Несгибаемое намерение собственника и лиц его поддерживающих.
• «Критическая масса» - несколько управленцев верхнего уровня, которые искренне поддерживают собственника.
• Контроль выполнения регламентов и депремирование за их нарушение.
• Готовность собственника расстаться с саботажниками, которые не перестроятся.
• Должна быть реальная польза от изменений: удобнее, понятнее, проще работать.
• Разъяснительная работа с руководителями, которая помогает им осознать пользу от стандартизации. В разных форматах: тренинги, собрания, обмен опытом, личные беседы.

Удачи и успехов.

Екатерина, добрый день. У меня был опыт участия в автоматизации и стандартизации процессов в производственной компании. Компания существовала на рынке более 10 лет и имела штат около 300 человек. Большинство процессов управлялось вручную, и основатели компании (как топы, так и ключевые специалисты) играли основную роль в принятии решений.
Были введены стандарты и регламенты для производственных процессов, автоматизированы ключевые этапы производства, внедрена система управления качеством продукции. Параллельно с этим, произошли изменения в системе управления персоналом – были разработаны KPI и предприняты попытки по их внедрению. Процесс шел тяжело и было большое сопротивление со стороны руководителей подразделений.
Основной этап перестройки процессов длился около 2 лет. За это время были разработаны и внедрены новые стандарты, проведено обучение части персонала, а также начато использование автоматизированных систем (причем начали с самописной, потом перешли на использование готовых систем). Процесс изменений не имел фиксированной точки завершения и продолжал развиваться постепенно после основного этапа.
Максимальное сопротивление возникло среди сотрудников, которые работали в компании с момента её основания. Эти люди чувствовали свою сопричастность к успеху компании и воспринимали любые изменения как угрозу своему положению и вкладу в развитие бизнеса. Они считали, что компания успешно функционировала и без автоматизации, а стандартизацию считали излишней бюрократией, поэтому не видели смысла в нововведениях.
Некоторые ключевые сотрудники, недовольные изменениями, начали покидать компанию. Это привело к снижению мотивации оставшихся работников и негативно повлияло на корпоративную культуру.
Среди топов тоже были разные взгляды на вводимые изменения, и это было главной причиной возникавших в процессе внедрения проблем.
Драйверами изменений стали те сотрудники, которые сразу приняли необходимость модернизации для дальнейшего роста компании. Это были люди, заинтересованные в упрощении своих рабочих процессов и все изменения держались на их энтузиазме.

Коллеги, спасибо за ответы и примеры, на практике часто сталкиваюсь с запросом собственников на переход от операционных задач к стратегическим или с запросом на кратный рост бизнеса. В обоих случая невозможно решить эту задачу без изменения подхода к функционированию бизнес-процессов. А к этому так редко готовы не на словах, а на деле...

Коллеги, добрый день.
Успех трансформации в первую очередь зависит от тех людей, которые принимают в этом процессе непосредственное участие и их внутренняя готовность к тем изменениям, которые они внедряют.
Неоднократно сталкивалась с огромным внутренним сопротивлением именно со стороны персонала, когда фраза: Всегда так делали! Зачем менять рабочий процесс! - начинает звучать, как приговор любым начинаниям. При этом самое сильное сопротивление происходит у руководителей среднего звена и обычного рабочего персонала. Если им в постоянном режиме не объяснять, что, как и почему происходит в компании, что требуется от них и какой планируется результат уровень сопротивления будет и будет только возрастать.

Екатерина, добрый день!

Таких кейсов у меня много. Один момент NDA не дает возможности раскрыть имена и названия заказчиков.
Могу ответить на вопрос по времени реализации такого перехода: из практики, от 3 месяцев до 1, 5 лет. Отсюда можно сделать вывод, что все очень индивидуально.

Екатерина, добрый день!

Переход от ручного управления (микро менеджмент) к "системному" управлению осуществить очень легко (совсем маленький план ниже). Откровенно говоря тяжело и вероятность провала более 50%, из которых не менее 30% приходится на компонент сопротивления собственников.

Этапы:
1. Нанять внешнего консультанта, специалиста по процессам.
2. Подписать письменные декларации у собственников и топ менеджмента на их готовность: а) кардинально поменять корпоративную культуру компании, б) заменить значимую долю менеджмента, в) фондировать некоторое время возможные убытки компании до внедрения системного управления.
3. Нанять профильного специалиста во вновь созданное подразделение процессов и утвердить штат подразделения.
4. Провести аудит процессов в компании и на стратегической сессии сформулировать количественные и качественные показатели внедрения изменений и приоретизировать блоки будущих изменений.
5. Подготовить и утвердить организационно-распорядительные документы по процессам.
6. Начать поиск менеджеров высшего и среднего звена на открывающиеся вакансии. Вы должны иметь возможность сменить не менее 30% руководителей и найти не менее 20% агентов перемен среди "старого" состава руководителей.

И вуаля! Принимайте поздравления. Теперь генеральный директор не решает сколько нужно покупать туалетной бумаги и чья очередь идти в отпуск.

Процесс перехода очень тяжёлый, но стоит того. Ведь теперь бизнес приобрёл терминальную стоимость и может быть передан по наследству.

Спасибо!

Екатерина, здравствуйте!
Тема перехода от ручного управления к системному управлению весьма актуальна для российского бизнеса.
Каждый раз, когда в моих проектах возникал такой запрос, всегда одновременно возникал вопрос:
Кто является источником этой модели управления? Кто ее поддерживает своими решениями и поведением?
Ответ находился быстро)
Как правило, собственник в роли ГД.
Даже если собственник формально отходил от управления.
Например называл себя Председателем СД компании или Президентом компании, а на должность ГД назначался наемный менеджер ситуация редко менялась без изменения поведения самого собственника.
Поэтому для меня запрос на изменение системы ручного управления всегда начинается с обсуждения с человеком, который этот запрос инициирует, а не тот, кто обращается.
Почему он решил начать эти изменения?
Что ему, лично, мешает делать/достигать существующая система управления?
Если не будет система изменена, то что он не сможет достигнуть?
Поэтому в моей практике такой переход начинался с головы "собственника"

Елена, спасибо за развернутый ответ и примеры с цифрами
Вдохновляюще читать, как у других компаний получилось реализовать такой сложный и масштабный проект. Интересно было бы посчитать стоимость реализации и ежегодный профит, который компания будет получать, когда закончит внедрение. Думаю, там множество переменных и достаточно сложно посчитать все в комплексе, но цифры могут помочь компаниям принять решение о старте перехода.

Екатерина, здравствуйте.
Расскажу на примерах своего опыта.
1. Примеры успешных трансформаций:
Розничная торговля:
Сеть магазинов одежды. Они начали трансформацию с автоматизации учета товаров и внедрения ERP-системы. Ключевым этапом стала стандартизация бизнес-процессов, что позволило снизить зависимость от "незаменимых" сотрудников и повысить прозрачность управления.
Производство:
На примере завода строительных материалов, процесс стартовал с создания четкой организационной структуры и разработки должностных инструкций. Затем внедрили CRM-систему для улучшения работы с клиентами, что сразу показало положительные результаты.
2. Скорость перехода:
В зависимости от масштаба компании и исходного состояния процессов:
Малый и средний бизнес- Обычно от 1 до 3 лет, при условии поэтапного подхода: регламентация, стандартизация, автоматизация.
Крупные компании- Процесс может занять до 5 лет, особенно если речь идет о трансформации корпоративной культуры и пересмотре устоявшихся подходов.
3. Основные точки сопротивления:
Средний менеджмент- Часто видит в стандартизации угрозу своему влиянию или сокращению полномочий. Здесь важно обеспечить их вовлеченность и показать выгоды изменений.
Старшие сотрудники- Привычка работать по-старому вызывает сильное сопротивление. Необходима работа с их сомнениями и демонстрация, как изменения упрощают их задачи.
Технические сложности- Недостаточная подготовка персонала и отсутствие навыков работы с новыми системами. Рекомендуется организовать регулярное обучение.
4. Кто становится драйверами и исполнителями изменений:
Драйверы- Это собственники бизнеса или топ-менеджеры, такие как генеральный или финансовый директор. Они четко понимают необходимость изменений для масштабирования компании.
Исполнители- Внутренние проектные команды и внешние консультанты. Внешние специалисты дают объективный взгляд и ускоряют процесс за счет опыта в подобных проектах.
На мой взгляд лучше начинать с небольших шагов, которые дают быстрый эффект, например, автоматизации рутинных задач.

Коллеги, добрый день!

Скорость зависит от предварительной подготовленности, от вовлечения команды, от размера компании.
Драйверами и ограничителями орг.изменений могут быть неформальные лидеры. Их важно определить заранее. Если неформальный лидер является топ-менеджером и у него хороший контакт с первым лицом компании, то уровень его влияния очень возрастает! Важно учесть и понять мотивы такого топ-менеджера и заручится его поддержкой.
Драйверами изменений являются топ-менеджеры или внешние консультанты. Поддержка владельца бизнеса необходима!

Екатерина, добрый день!

Понимаю ваш запрос — ситуация действительно распространенная и требует внимательного подхода. Не могу предложить конкретные названия компаний, но могу поделиться выводами из практики в разных сферах. Например, в ритейле есть такие примеры, когда компании, имея успешную историю, начали испытывать трудности из-за ручного управления. Переход к автоматизации и стандартизации этих процессов позволил не только увеличить скорость операций, но и снизить издержки.

Преобразование происходило шаг за шагом, в зависимости от сложности внедряемых решений. Чаще всего изменения затягивались на несколько месяцев, а иногда и на годы. Наиболее острое сопротивление возникало на первых этапах, когда сотрудники были не готовы к новым инструментам или к изменению привычного уклада. Однако, именно в такие моменты важно было определить тех, кто мог стать «вдохновителями» изменений. Это могли быть как внутренние лидеры, так и внешние консультанты, которые смогли показать преимущества новой системы и вдохновить команду.

В целом, успех таких преобразований зависит от того, насколько вовлечены сотрудники в процесс изменений. Важно создавать открытую коммуникацию и предоставлять обучение, чтобы каждый мог адаптироваться и увидеть плюсы от внедрения новых подходов.

Надеюсь, эти наблюдения окажутся для вас полезными!