Как не растворяться в команде клиента и сохранять экспертную позицию?

Здравствуйте!

Правила и ритуалы — это якоря идентичности. Без них легко раствориться в лояльности, быть «удобным» вместо того, чтобы быть полезным.

Моё главное правило: я всегда работаю не внутри задачи, а над динамикой клиента.

И если в какой-то момент понимаю, что говорю голосом команды — а не своим, беру паузу. Прогулка, заметки от руки, голосовое сообщение самой себе — это мои ритуалы.

Я чётко проговариваю клиенту: «Моя задача — не быть вашим коллегой, а быть вашей точкой напряжения и роста».

Если я начинаю всем нравиться — тревожный звоночек. Значит, я сбилась и стала «своей» там, где должна оставаться чужой в хорошем смысле: честной, наблюдающей, независимой.

Была ситуация: клиент втянул в ежедневные статусы, брейнштормы, захотел «добавить в Slack». Я вежливо отказалась. Через неделю он признался: «Спасибо, что не пошли с нами в операционку. Ваши мысли из вне — то, что нас двигает».

Так что правило одно — оставаться собой даже тогда, когда очень хочется быть удобной.
Потому что консультант без дистанции — это уже не консультант, а временный сотрудник.

Иногда бывает сложно не начать растворяться в коллективе заказчика. Я думаю, у большинства бывал хоть раз такой случай, потому что для объективной оценки нам необходимо понимать внутреннюю обстановку. Надо до начала обозначить ваши границы – вы наняты как стороннее лицо и ваша ценность как эксперта в независимом взгляде со стороны. Разграничиваем ответственность, за что вы ее несете, а за что нет. Отлавливаем себя на мысли, если вы начинаете много думать о проблемах в коллективе, которые напрямую к вам не относятся. Взгляд со стороны для вас самих бывает очень важен. Попробуйте обсудить с коллегами вашего клиента, если сомневаетесь. Если такой возможности нет просто для себя фиксируйте, коллеги уже здесь отметили, что ведут свои записи, это действительно может помочь сохранить трезвый взгляд, особенно если отслеживать в динамике, что вы думали в начале и какие решения вы могли отмести, не из-за того, что они оказались не подходящими, а просто потому что вы слишком сильно погрузились в компанию.

Всем доброго дня!
Однажды в ковидные времена компания настоятельно приглашала/требовала принять участие в Новогоднем корпоративе. После отказа, какое-то время они затаили обиду и не давали вакансии в работу с формулировкой "нам нужен командный игрок".
Потом удалось растопить лед, а это была питерская команда, через разговоры о театре/искусстве и т.д., но в конце концов пришлось расстаться из-за боязни второго корпоратива...

Коллеги, добрый день.
Всем спасибо за обратную связь.
Кое-что из предложенного взяли себе на заметку!

Коллеги, приветствую
Как внешний консультант, я сама прошла через этап «погружения» настолько глубоко, что в какой-то момент меня начали воспринимать как внутреннего сотрудника. Это было комфортно, но постепенно терялась моя функция внешнего навигатора.

С тех пор я придерживаюсь нескольких простых, но рабочих правил:
— Всегда начинаю работу с рамки: прописываю с клиентом, где моя зона ответственности, а где — зона его команды.
— Ввожу регулярные «выходы наружу» — это может быть супервизия, письменный разбор проекта для себя или короткие интервальные консультации с коллегами, не вовлеченными в контекст. Это возвращает перспективу.
— У меня есть внутренняя «метка» — если я начинаю эмоционально вовлекаться в корпоративные драмы, значит, нужно выдохнуть и выйти на уровень выше.
— И, конечно, тайминг: сколько часов я готова в неделю быть в этом проекте, чтобы оставаться в роли, а не растворяться в процессе.

Такие личные практики — это не просто защита границ, это способ оставаться полезной.

Коллеги, здравствуйте. Александр Крымов - похвально, что Вы смогли трижды войти в одну реку. Мне довелось в начале своей консультационной карьеры погрузиться в жизнь компании - клиента полностью и потому, было очень тяжело оторваться от компании и у меня появились правила, о которых писала в комментариях к этому вопросу.

А я растворялся.
Трижды.
В каждом случае мне говорили: Саныч, а кто кроме тебя это сделает?
И оставался в компаниях по 3-5 лет в качестве внутреннего советника Шефов.
Как-то раз даже переехал на год в Питер, помогал заводом управлять (правда, не помогло :))) Кончилось бабло. Но это уже не моя история.
Наработал прекрасный опыт, со всеми остались прекрасные отношения.
И заработал очень неплохо.
Единственная проблема: когда выныриваешь из такой истории, очень трудно вернуться в рынок консалтинга. Тебя банально забывают. Появляются другие "звёзды".
Меня как-то в Питере обозвали "живой легендой". Так вы тот самый Крымов?!!!! Который написал книгу "Вы-управляющий персоналом"? Так я же у Вас училась!!!!
Но все прошлые подвиги забываются и очень быстро.
Так что ответ прост: хотите остаться в вольном консалтинге - не надо залипать на клиента. Только их мало и они капризны.
Хотите хорошего реального опыта - надо погрузиться в клиентский бизнес на несколько лет, не становясь просто ещё одним директором, или операционным менеджером.
А то потом будет трудно вынырнуть.

Добрый день, вы задали отличный вопрос, который волнует многих практиков консалтинга — особенно при длительных проектах. Ниже — собранный опыт и инструменты, которые действительно работают:

🔹 1. Фиксировать роль письменно
С самого начала формализуйте свою роль: «я не часть команды, я внешний партнёр». В договорах, презентациях, первом созвоне должно прозвучать:

«Моя задача — не быть внутри, а смотреть снаружи. Я здесь не ради интеграции, а ради результата».

📌 Приём: прописывайте роли, зоны влияния и границы в письмах и протоколах.

🔹 2. Еженедельная личная рефлексия
Раз в неделю — короткий саморазбор:

Какие решения я принял как эксперт, а не как «удобный сотрудник»?

Где поддался эмоциям клиента?

Кто в команде начал воспринимать меня как «своего»?

📌 Ритуал: пятничный дневник. 10 минут — чтобы не сбиться с позиции.

🔹 3. Регулярная внешняя точка зрения
Обсуждайте проект вне клиента — с коучем, партнёром или другим консультантом.
Это возвращает независимость мышления и убирает искажения от «впитывания» внутренних взглядов клиента.

🔹 4. Не решать, а возвращать ответственность
Когда к вам приходят с вопросами, не спешите включаться. Вместо «как сделать», задавайте:

«А как бы вы это решили, если бы меня здесь не было?»

📌 Это удерживает вас в позиции фасилитатора и ментального зеркала, а не просто рук.

🔹 5. Собственные ритуалы перед сессией
Перед любой сессией:

2 минуты молчания.

Проговор: «Я — внешний взгляд, я здесь не для лояльности, а для ясности».

Личный чек-лист: какие гипотезы я хочу сегодня проверить?

🔹 6. Перегрузка = тревожный звонок
Если вы ощущаете:

Усталость, как будто вы в штате,

Ответственность за KPI клиента,

Внутреннюю включённость в конфликты,

…значит, вы слишком погрузились. В этот момент нужно брать паузу и возвращаться в позицию «над процессом».

🔹 Ошибки и уроки:
❌ Был слишком удобным → стал «ресурсом», а не партнёром.

✅ Один раз отказался участвовать в корпоративной встрече — и это вернуло вес моей позиции.

Добрый день! Чтобы не растворяться в команде клиента, важно четко обозначить свою роль и границы взаимодействия с самого начала. Личные правила и ритуалы помогают сохранять фокус на задачах и удерживать независимую позицию. Например, регулярно напоминать себе о цели проекта, фиксировать прогресс и анализировать свою вовлеченность. Полезно также выстраивать коммуникацию так, чтобы клиент понимал ценность внешнего взгляда. Если чувствуете, что «сливаетесь» с командой, остановитесь, пересмотрите свою роль и вернитесь к позиции эксперта.

Я — как врач: могу поставить диагноз и назначить лечение, но не буду делать уколы вместо медсестры.

Здравствуйте, коллеги! Многогранная тема)
На большую часть вопросов помогают 3 вещи:
1. понимать свою роль и понимать роли участников со стороны клиента; кто я, какие у меня полномочия, с кем взаимодействую и по каким темам; со стороны клиента - кто эти люди в компании, кто лидер проекта, какие у них интересы
2. конкретные сроки (в неделях/днях/числе встреч и др.)
3. держать фокус на цели проекта, и участников со стороны клиента тоже (иными словами, для чего я здесь); например, провести аудит и найти сдерживающие факторы и точки роста. Это кстати одна из задач консалтинга - держать фокус на цели привлечения экспертов со стороны

По каждому шагу/подэтапу/этапу четко описывать результаты и сроки. Соответственно, по каждому действию и встрече - пул задач и конкретных шагов. Придерживаться их.
Полезно вести записи, и что-то вроде анализа происходящего по этим записям делать (отлично, если кто-то проводит встречу, а другой консультант анализирует задачи и результаты встречи).
Полезна развивающая обратная связь от коллег по поведению и действиям - так можно скорректировать свой собственный стиль, и не теряться в поведенческих ролях. Можно запрашивать обратную связь и от представителей клиента, чтоб отточить поведенческие практики

Здравствуйте, коллеги!
По нашему мнению, консультант — это "временный иностранец" в компании клиента: его сила в свежем взгляде, а слабость — в желании стать "своим". Главное правило — держать профессиональную дистанцию через ритуалы (отдельный кабинет, деловой стиль, еженедельный разбор "где я начал оправдывать их бардак"). Когда перестаешь замечать косяки — пора брать паузу. Ведь клиент платит не за дружбу, а за вашу способность видеть то, что ослепленные рутиной сотрудники уже не замечают.
Настоящий эксперт, как хороший виночерпий, должен морщиться при виде плохих процессов)

АБК консалтинг, коллеги, здравствуйте. На растворяться в команде клиента мне помогает:
1. У меня отличный от установленного график работы (прихожу не по часам, а по задачам)
2. Не пью в офисе кофе (ношу воду с собой) и не обедаю с сотрудниками (как правило куда то ухожу, совсем на нейтральную территорию) . Исключение составляют бизнес - обеды с руководством для обсуждения каких-то вопросов. Да были кейсы, когда сотрудники ходили в столовую, меня звали - уходила в кафе, куда они точно не ходили.
3. Не принимаю участия в поздравлениях с днем рождения.
4. Не обмениваюсь телефонами (кроме ключевых игроков, кто в проекте) и не устанавливаю дружеские отношения - все максимально ровно.

Добрый день!) Интересный вопрос. Как HR-директор, работающий в формате внешнего консультанта, я не раз оказывалась в ситуации, когда грань между «эксперт со стороны» и «часть команды клиента» начинала стираться. И это действительно тонкий момент: с одной стороны, нужно понимать внутреннюю кухню компании, быть в контексте, а с другой — не стать “своим в доску” настолько, что перестаешь замечать искажения, ради которых тебя, собственно, и позвали.

Помню один проект, где меня пригласили для настройки системы адаптации и оценки персонала в онлайн-ритейле. Команда была потрясающе вовлеченной, дружелюбной, и, честно скажу, через 2 недели мне стало казаться, что я «одна из них». Я уже шучу с их маркетологами, хожу на пятничные онлайн-игры, в чатах обсуждаю отпуск генерального и договариваюсь о новых задачах как будто “на своей территории”.

И вот тогда я впервые осознанно ввела для себя простое, но важное правило: у меня всегда должен быть “внешний блокнот” — в прямом и переносном смысле. Физически это действительно отдельный файл, куда я фиксирую наблюдения, вопросы, нестыковки и сомнения не в формате “решить внутри клиента”, а в формате “посмотреть со стороны, как это бы выглядело в другой компании”. Я его не показываю, это только мой способ не раствориться.

Есть и ритуалы, которые помогают сохранить экспертность. Один из них — регулярное “выходное мышление”: каждую неделю (обычно в пятницу вечером или субботу утром) я делаю шаг назад и задаю себе три вопроса:
- Что я за эту неделю начала воспринимать как норму, хотя раньше считала неэффективным?
- Где я приняла “порядок вещей”, хотя именно это должно было быть объектом изменений?
- Если бы я была акционером компании, а не HR-консультантом — какие рекомендации я бы дала руководителю?

Были и ошибки. Один раз я реально ушла в глубокую операционку: проект по реорганизации отдела продаж плавно превратился в ежедневную поддержку менеджеров, составление KPI, медиативные встречи между руководителями. Это был момент, когда заказчик начал воспринимать меня как «своего кризис-менеджера», хотя изначально я должна была выстроить систему и уйти. В какой-то момент я почувствовала, что выгорела, не видя результатов. И поняла — меня не пригласили быть “рукой”, меня пригласили быть “головой”. С того проекта я вышла с важным внутренним правилом: если ты делаешь больше, чем согласовано — это уже не вклад, а ловушка.

Чтобы объяснить клиенту границы своей роли, я сейчас всегда проговариваю это в начале. Не формально, а на уровне принципа. Я говорю: “Я здесь не для того, чтобы закрывать дыры, а чтобы помочь вам их перестроить. Я вникаю в детали, чтобы предложить решения, но не буду погружаться в текучку — иначе не смогу дать вам внешний взгляд.” Это честно. И многие это ценят.

Здравствуйте.
Спасибо за интересный вопрос.
В моём опыте "погруженность в процессы клиента" это и преимущества и недостатки одновременно.
Поэтому важно вовремя остановиться и обозначить границы.
Потому как знать изнутри, как работает бизнес клиента ---это возможность знать наперёд:
+ что ему нужно будет в перспективе,
+ готовить мегаактуальные предложения,
+ видеть ошибки и проблемы
+ и готовить предложения для их решения.
+ дополнительный нетворкинг изнутри
Границы нужны в первую очередь для того, чтобы не подгружали "баластным функционалом" и не требовали действий за пределами договора.
Например:
+ новый сотрудник пошёл на больничный, который успешно работает (прошёл ИС) и был предоставлен для компании через услугу рекрутинга.
Прилетает задача выяснить сроки больничного и что он там себе думает... сроки горят по проекту. :)
+ новый сотрудник, который успешно прошёл ИС, решил уволиться.... и озвучил своё решение и готовность работать до выхода замены и передать дела/ передать проект в полном объёме. Прилетает задача найти за бесплатно нового сотрудника потому что только я знаю и могу им найти нужного человека. Занавес:) (в договоре бесплатная замена только если ИС не прошёл).
++Вывод: быть погруженным во все процессы у клиента-- это риск перекладывания ответственности на исполнителя за всё. Клиент может сказать: "Вы были в курсе что он высказывался что проект ему уже не очень нравится... и вот, он хочет уволиться". Я предложила руководствоваться Договором (бесплатно отказалась), и клиент был недоволен.