Как не надо использовать технику «5 почему»

Если вы когда-нибудь сталкивались с управленческими тренингами, то наверняка слышали о технике «5 почему». Метод гениален в своей простоте: чтобы добраться до первопричины проблемы, нужно всего лишь 5 раз спросить «Почему?». Это как детектив, который распутывает клубок событий, пока не найдет виновного.

Многие руководители, вдохновленные этой простотой, выходят с тренингов и начинают с энтузиазмом применять технику на практике. Выглядит это обычно так.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Вы вызываете сотрудника в кабинет. Разговор тяжелый, проект срывается. Вы нависаете над столом (или над душой) и начинаете «копать»:

— Почему сорвали дедлайн?
— Потому что я не смог сдать часть работы вовремя.
— Почему не сдал?
— Возникли ошибки, я их исправлял.
— Почему возникли ошибки?
— Я не проверил данные.
— Почему не проверил? У тебя же был инструмент для проверки?
— Инструмент был, но мне показалось, что там и так все нормально.
— А почему ты мне не сказал раньше, что не успеваешь?
— Ну... я думал, что справлюсь.

Дело раскрыто! Причина найдена. И причина эта — в человеке. Он самонадеянный, некомпетентный, не умеет планировать и к тому же скрывает проблемы. Руководитель мысленно ставит себе галочку: «Я глубоко копаю, я докопался до истины, я — эффективный управленец!».

Но давайте посмотрим на ситуацию глазами сотрудников. Что только что произошло на самом деле?

• Уничтожена психологическая безопасность. Сотрудник вышел из кабинета с чувством, что его просто «допрашивали». Теперь он знает: если что-то пойдет не так, его вызовут «на ковер». В следующий раз он трижды подумает, прежде чем сообщать о проблеме. Лучше он замолчит или найдет оправдание, лишь бы избежать этого унизительного допроса.
• Найден «козел отпущения», а не причина. В приведенном примере проблема свелась к человеческому фактору: «сотрудник не проверил данные». Но корни-то глубже! Почему процесс позволил ошибке дойти до финала? Почему не было промежуточного контроля? Виноватым назначили человека, а система осталась нетронутой.
• Закопаны реальные проблемы. Ошибки будут повторяться. Процесс, который позволил одному человеку провалить дедлайн, позволит это сделать и другому. Но руководитель будет свято верить, что он все исправил, просто наказав «нерадивого».

Такое применение «5 почему» — это скрыто-агрессивный метод коммуникации. Формально вы задаете вопросы, но тон и контекст давят: «Ты виноват, оправдывайся!».

Лично я считаю эту модель одной из самых вредных техник именно из-за того, что она кажется очень легкой. За неё с удовольствием хватаются начинающие руководители и быстро разрушают отношения с подчиненными.

Вообще, глобально - почему управленческие инструменты работают по-разному у разных руководителей? Потому что огромное значение имеет выбор слов. 

Делегирование, контроль, постановка задач - это не секретные техники, но их эффективность будет зависеть от выбранных руководителем слов. И даже не только слов, а ещё и интонаций.

В технике «5 почему» очень легко не почувствовать эту грань и превратиться в следователя на допросе.

Как должно работать настоящее «5 почему»?

Настоящая техника «5 почему» — это не допрос, а совместное исследование процесса.

Разница колоссальна.

В первом случае вы смотрите в глаза «подозреваемому» и спрашиваете: «Почему ты ошибся?».

Во втором случае вы стоите у доски, смотрите с командой на схему процесса и спрашиваете: «Почему наш процесс позволил этой ошибке дойти до финала?».

Чувствуете разницу? В первом случае вы ищете виноватого. Во втором — вы ищете слабое звено в системе.

Правильный диалог должен строиться иначе. Вы собираете команду и вместе исследуете факты:

— Почему проект сдал позже срока?

— Потому что мы обнаружили ошибки на финальном этапе.

— Почему мы их обнаружили так поздно? Почему у нас не было промежуточной точки проверки?

— Потому что по текущему регламенту проверка идет только в конце.

— Почему у нас такой регламент?

— Он был заточен под старые задачи, а новые требуют другого подхода.

— Получается, процесс устарел. Что мы можем изменить, чтобы в следующий раз поймать ошибку раньше?

В этом случае команда не защищается, а думает. Вместе с вами они ищут решение. И находят его: например, пересматривают регламент или внедряют автоматическую проверку на промежуточном этапе.

Как понять, правильно ли вы используете технику «5 почему»? Очень просто. Посмотрите на эмоции сотрудников после разговора.

• Если команда чувствует себя виноватой и деморализованной — вы действовали неправильно. Вы нашли виновного, но проблема осталась.
• Если команда вместе с вами приходит к решению, понимает, как улучшить процесс, и уходит с ясностью и желанием работать дальше — вы на верном пути.

Цель «5 почему» — не найти того, кого можно наказать, а найти то, что можно исправить. Система важнее, чем поиск крайнего.