Как настроить в компании систему наставничества?

Уважаемая Ольга!
Коллеги дали отличные советы, но есть один серьезный подводный камень, с которым я сталкиваюсь регулярно у клиентов, которые имеют проблемы в системе наставничества: далеко не каждый отлично работающий и квалифицированный, лояльный и позитивный, даже выражающий желание быть наставником сотрудник годится на эту роль.
Поэтому выбор наставников ведем по"воронке":
- оценка компетенций, знаний и навыков , уровня профессиональной грамотности;
- оценка мотивов (лояльность начинаниям и бизнес-процессам компании? желание попробовать себя на новой стезе? надежда быть замеченным руководством? стремление повысить авторитет среди коллег? возможность влиять на атмосферу в коллективе?)
- психологическая оценка готовности и состоятельности в роли наставника
Далее ведем обучение. Мне доводилось дважды участвовать в организации курса "Учись Учить" в совершенно разных по роду деятельности компаниях, и оба раза это дало отличные результаты.
Система мотивации должна учитывать все аспекты наставничества: от участия в мероприятиях по отбору (некоторым наставникам доверяют собеседования с кандидатами определенного должностного уровня) до создания обучающих материалов, Безусловно, такие показатели как успешное прохождение ИС, высокий результат оценки наставляемого, динамика результатов работы и пр. Не забываем, что это должно быть измеримо (прозрачно), достижимо и понятно.
И, наконец, современные возможности не только позволяют, но и требуют дать в помощь наставнику электронный ресурс с обучающими материалами, тестами, тренажерами процедур и пр.
А вообще, если копать глубоко, то я бы разделяла наставников по роду деятельности и по уровню, потому что обучение личным примером и менторинг, например, все-таки - совершенно разные усилия.
И, безусловно, наставники - "золотой запас" компании. Их можно и нужно привлекать к решению прочих вопросов, связанных с управлением человеческим ресурсом. Возможно, через это кто-то из них обретет новые горизонты карьеры, а компания - нового члена hr-команды, с совершенно уникальным бэкграундом.

Добрый день, Ольга.
Компания производит и продает мебель.

1. Определяем, с чего, в первую очередь, начинать строить систему наставничества.
2. Выяснить у руководителей направлений производства и продажи, в каких бизнес-процессах, на каких должностях и в каких операциях больше всего «косяков», то есть, отклонений в бизнес - процессах. Где самая большая текучка персонала.
3. С руководителями проверяем, есть ли критерии качества по этим операциям, по которым возникают «косяки». Если нет, то их надо определить и записать. То есть, эти критерии и будут определять, чему будем учить. По ним же и проверяем качество обучения. Причем проверяем и знания и умения.
4. С руководителями ранжируем «косяки» по степени важности, по степени влияния на качество и своевременность в производстве и на влияние на уровень на выручку и качество сервиса в продажах.
5. Определяем чему еще нужно учить по каждой должности, операции, даже если нет «косяков». Например, для продавцов это, примерно, следующие темы:
Технические вопросы:
• работа с кассовым аппаратом, терминалом порядок расчета покупателей (наличными, по карте),
• работа с ПК (если есть),
• оформление гарантии,
• приемка/возврат товара в магазине,
• размещение товара в торговом зале по планограмме,
• размещение ценников,
• действия при переоценке.

Изучение ассортимента:
• какие товарные группы входят в ассортимент,
• в чем преимущества товаров данной производственной компании,
• хиты продаж (знать список, цены) и почему они хиты, в чем их преимущества,
• знать типичные вопросы покупателей и знать, как на них отвечать,
• опросить продавцов и выяснить, какие вопросы и действия покупателей у них вызывают трудности. С руководителями найти ответы на эти вопросы. Включить в план обучения.

Для производственных должностей нужно смотреть отдельно по каждой должности. Но, обязательно, техника безопасности. При чем не формальная, а конкретная, как безопасно выполнять данные операции.
Для производственных должностей должны быть технологические карты, в которых прописан порядок выполнения операций, время выполнения, критерии и способы контроля в процессе производства и по результату. Должны быть установлены нормы производительности за смену. Всему этому нужно учить, чтобы сотрудник понимал, чего и сколько нужно сделать, и сколько он за это заработает. Должно быть конкретно понятно, что сотрудник потеряет в ЗП, если допустит брак. Этому тоже нужно обучать на входе.

Общение с покупателем и продажи:
• проверить, есть ли Стандарт обслуживания покупателей и его актуальность. Разработать/скорректировать при необходимости.
• проверить, есть ли учебные материалы по обучению продажам и актуальность,
• что делать, если покупатель предъявил претензию.

6. В итоге у нас Обязательно должна возникнуть Аттестационная ведомость/План обучения по каждой должности.
Аттестационная ведомость – это список всех тем/вопросов, которые должен знать сотрудник и уметь их выполнять после обучения. По ней, собственно, и проводим аттестацию, то есть контроль знаний и умений после обучения.
Вместе с руководителями направлений нужно определить последовательность и продолжительность обучения по каждому пункту Плана. Определить общую продолжительность обучения по данному плану.
Должен быть назначен наставник по каждому пункту плана (или по разделам обучения). Фамилии наставников должны быть записаны в Плане обучения.
В ведомости нужно фиксировать даты начала и окончания обучения по каждому пункту и по всему плану. Должны быть подписи наставника и обучающегося сотрудника.

7. Как проверять наставников?
Проверять нужно ход и результаты обучения.
Приходим на рабочее место, где обучается сотрудник и просим наставника показать План обучения. По тем пунктам, где стоят подписи наставника и стажера проверяем знания и умения. Способы контроля определяем с руководителями направлений. Если стажер отвечает не удовлетворительно, вот здесь и проверяем наставника. Просим этот вопрос объяснить и показать нам так, как он объяснял стажеру.
Это первый подводный камень. Не каждый хороший сотрудник (продавец/производственник) может и хочет быть наставником, даже за деньги. А иногда хочет, но не может. Это и выясняем в самом начале. Иногда можно скорректировать действия наставника, иногда нет, и его приходится менять.

Еще подводные камни:
8. План обучения заполняется для «галочки», к примеру, раз в неделю. За весь материал, который прошли. Начинаешь проверять а оказалось, эту тему не изучали, эту только начали, но не закончили. Объясняем наставнику, что надо заполнять План обучения по мере освоения ттемы. То есть после того, как наставник проверил и убедился, что стажер умеет рассказать вопрос и правильно сделать операцию.
9. Наставник не контролирует усвоение материала стажером. Он часто считает так: «Я же ему рассказал, показал, значит, он умеет». Объясняем наставнику важность контроля.
10. Руководитель проверяет только результат обучения. И часто это плохой результат. Важно разбить весь план обучения на этапы и контролировать ход и промежуточные результаты.
11. План обучения не обновляется и теряет актуальность. План обучения не является железобетонным документом. Меняются бизнес – процессы, оборудование, требования нужно менять и План обучения.
12. Очень важно! Не все вопросы внесены в План обучения. Не по всем вопросам есть письменные или видео инструкции (учебные материалы). Что – то наставник объясняет на словах. Это приводит к тому, что наставник объясняет не по регламенту, а так как он сам считает правильно. Один так считает, другой - так. В результате получаем отклонения от Стандартов и бизнес-процессов. Потери денег, брак, конфликты с клиентами.
13. Как мотивировать наставников?
Никак.
Нужно в наставники отбирать успешных сотрудников, которым изначально нравится обучать людей. Научить наставника можно. Замотивировать этому – нет.
Платить наставнику деньгами при условии прохождения новичком испытательного срока.
Нужно понимать, что для наставника – это дополнительная нагрузка, он же и основные задачи бизнеса должен решать. Поэтому наставнику важно объяснять, чтобы по ходу обучения он смотрел, как сотрудник относится к обучению, на его способность к обучению, желанию учиться и работать. Чтобы не получилось так, что месяц отучили, а потом наставник говорит: «Да ему все пофиг. Он не хочет ни учиться, ни работать». И тогда наставник денег не получит. Наставника нужно обучить оценке.
Сколько платить наставнику? Исходить из трудоемкости обучения, средней ЗП наставника, сложности темы. Примерно не менее 10% от его средней ЗП. Больше можно, если бизнес позволяет.

Важно!!! На что еще обратить внимание?
Нужно назначить ответственного за организацию всего процесса обучения в компании, и в производстве и в продаже.
Нужно так организовать процесс, чтобы информация со всех отделов о всех «косяках» доходила до того ответственного. И он должен корректировать план обучения.
Этот ответственный должен контактировать и с производством и с продажами. Аргументы для продажи часто идут из производства.

Краткий алгоритм:
1. Должны быть по должностям, бизнес-процессам Инструкции, Стандарты. Написанные или видео. Это темы обучения.
2. Темы нужно превратить в План обучения – это основной документ обучения, аттестации и контроля хода и результата обучения.
3. Отобрать наставников – лучших исполнителей, которым нравится учить людей. Обучать их, тому, как учить. Менять при необходимости.
4. Контролировать ход и результат обучения. Вовремя, при необходимости, менять наставников и стажеров.
5. Корректировать план обучения и учебные материалы.

Ольга, добрый день.
В построении системы наставничества есть 3 основных момента:
1. содержание обучения
2. контроль результатов обучения
3. мотивация наставников
Дополнительно, хорошо еще предусмотреть обучение наставников и мотивацию персонала после прохождения обучения и сдачи, например, итогов тестов (самое простое - включение этих сотрудников в действующую систему мотивации, если она предусмотрена, или хотя бы изменение уровня оплаты труда)
Что касается тем, как минимум, нужно выделить 2 - знакомство с компанией, ее корпоративной культурой и структурой и обучение необходимым профессиональным навыкам и знаниям. Обучение может проводиться как самим наставником по утвержденному плану, так и с помощью тренинг-менеджера, если такой есть в компании.
Стоит так же подготовить план обучения, сроки, когда нужно пройти обучение, вспомогательные материалы для наставников, "зачетные" книжки сотрудников и тд
Мотивация наставников в основном денежная - + сколько-то за каждого сотрудника, прошедшего обучение и сдавшего тестирование.
Так же советую проводить периодически встречи с самими наставниками для получения обратной связи о возникаемых сложностях и с новичками для получения обратной связи о работе наставников.
Если предполагается тестирование, рекомендую проводить не одно, а разбить его на несколько этапов, чтобы включенность в процесс была выше и у наставников, и у новичков было ощущение, что их работу контролируют