Как я пришел в бизнес-консалтинг и почему остался в нем независимым консультантом

Сначала хочу отметить важный момент. Как правило, когда человек задумывается о полной самостоятельности, то на фоне существующей работы в компании, в первую очередь, воспринимаются одни плюсы. 

Любой выбор, который вы сделаете, всегда имеет две стороны: плюсы и минусы.
Поэтому рассматривая карьеру независимого бизнес-консультанта подумайте о тех трудностях и рисках, которые у вас могут возникнуть в связи с вашим выбором.

Вы готовы к их преодолению?

На основе полученного опыта я могу предложить, если хотите стать независимым бизнес-консультантом, несколько вопросов для начальных размышлений:
·      В какой области/областях вы хотите заниматься бизнес-консалтингом?
·      Что вы уже знаете в этой области/областях?
·      Что еще вам необходимо узнать?
·      Какой опыт необходимо приобрести к моменту, когда решите изменить свою карьерную траекторию?

Свои ответы на эти вопросы я сформулировал, работая в разных компаниях, на разных управленческих позициях. 

Самый главный урок, который я для себя вынес на этом пути, можно сформулировать так:
«Познай себя таким, какой ты есть».  Это было написано на одном из храмов в Древней Греции.
Пробуя разные виды деятельности, постоянно помните о том, что это путь к познанию самого себя и определению своего выбора.

Мой путь в бизнес-консалтинг начался давно. Если посмотреть назад, то можно говорить о некоторой стратегии.

Однако при прохождении этих этапов у меня не возникало ощущения осознанного выбора каждого шага на пути к независимому бизнес-консультанту. Просто таким был мой путь.
На мой взгляд, сверхзадача для каждого человека при выборе своей области деятельности, заключается в том, чтобы выбрать именно СВОЮ область деятельности/СВОЕ дело. 
Важный урок, который я получил, делая свои выборы. 
Кроме рациональных размышлений нужно также слушать свое тело. Чувствовать свои телесные реакции.
 
 

Мой путь в бизнес-консалтинг начался одним летним днем.

Я был в командировке и в течении 5-ти минут (столько времени потребовалось, чтобы прочитать и потом еще раз перечитать телеграмму от руководства геофизической экспедиции)   я узнал, что из старшего геофизика полевой партии  превратился  в начальника полевой партии с численностью около 60-ти человек.
При этом меня никто не спрашивал готов ли я к этой должности. 

Так начался мой путь руководителя и изучение менеджмента. Все шишки, которые можно было «набить» я набил, познавая на практике, как строится управление людьми. Оказалось, что все люди разные и у них разные мотивы.
Тогда же я осознал силу системы стимулирования, так как это был период активного внедрения бригадного подряда и системы КТУ (коэффициент трудового участия). Мне пришлось в этом активно участвовать.  Один из выводов, который я для себя сделал тогда, что стимулы должны соответствовать мотивам.

Первый опыт управления людьми привел к созданию собственной классификации моих сотрудников.

Три категории:

·      Сколько не плати, они все равно не работают

·      Сколько платишь, столько и работают

·      Сколько не плати они все равно работают

Через 2.5 года этот эксперимент, по моему желанию, завершился. Я решил снова стать специалистом.

Второй подход к управленческой деятельности состоялся через 5 лет, когда 
я стал первым замом ГД- главным инженером крупной геофизической экспедиции. 
Здесь пришло окончательное понимание, что управлению нужно учиться, и я отправился на программу МВА, благо что они уже появились.

Полученный управленческий опыт потом помог в работе бизнес-консультанта. Я лучше понимал трудности и проблемы, с которыми сталкиваются руководители.
Тогда же я осознал, что карьера руководителя это не мое.

Дальше жизненные обстоятельства сложились так, что я принял решение перейти в частный бизнес.

Я работал в нескольких компаниях, разных по размеру и отрасли, и в каждой из них занимал позицию директора по стратегическому или корпоративному развитию. Те задачи, которые я решал, занимая эти позиции, можно считать началом моего пути в управленческий консалтинг, правда тогда я этого еще не понимал. 

В этих компаниях я столкнулся с проблемой, которую тогда не осознавал и не знал, как решить. 

Руководители этих компаний, ставя передо мной задачи по разработке стратегии, или структуры, или бюджетированию по разным причинам, тогда непонятным для меня, тормозили на этапе внедрения. 

Теперь понимаю, что не умел продавать внедрение.  Я думал, что если есть запрос на разработку, то внедрение будет происходит автоматически. 

Также понял, что внедрение всегда требовало изменения поведения самих руководителей, поэтому возникало торможение. Более того, я даже не думал о том, что внедрение может создавать угрозы для этих руководителей.

Одновременно пришло осознание того, что не смотря на то, как называется моя позиция в компании, я занимался внутренним консалтингом. По сути, я был внутренним бизнес-консультантом.

Это помогло осознать,  что моя область интересов – бизнес-консалтинг.

Следующий этап начался  после  одной встречи в Ассоциации менеджеров России.

Я получил приглашение от ГД одной тренинговой компании. На тот момент времени она была уже хороша известна на российском рынке бизнес-образования.
Так я стал бизнес-тренером и продавцом, имея слабое представление о том, что это такое.

Одна из забавных стрессовых ситуаций была связана с тем, что я продал тренинг по бизнес-планированию. Контракт подписан и клиент вечером  (тренинг начинался утро) сообщил мне о том, что нужна презентация в Power Point.  Я тогда вообще не знал, что это такое. Стресс был очень сильным.
Спасибо, что коллеги вошли в положение и помогли сделать презентацию за пол-ночи.

Одно из самых значимых для меня открытий произошло при реализации одного проекта с продавцами.
Основная задача проекта была: научить продавать решения, а не продукты компании. В основу проекта была положена технология СПИН. Кроме тренингов, также были индивидуальные консультации и общие обсуждения возникающих в продажах ситуаций.
На одну из таких наших встреч два продавца пришли сильно возбужденные. Они приехали с встречи с клиентом.
Продажа продукта (CRM-система) состоялась. Однако их эмоции вызвал не факт продажи, хотя как раз это было их целью, а реакция клиента. 
После принятия решения о покупке, он радостно говорил о том, что теперь по воскресениям спокойно сможет ездить на рыбалку, а не торчать в офисе, разбираясь с выполнением планов своих продавцов. 
Это была одна из его скрытых потребностей, очень важных для него.

Мы приезжаем на встречу к коммерческому, или HR-директору, или к генеральному директору. При этом мы обсуждаем трудности и решения с конкретным Человеком.

В тот период времени я сделал для себя вывод, который лег в основу моей работы бизнес-консультанта.
Произошел переход от фразы «Бизнес делают Люди» к фразе «Люди делают бизнес».

За первый год работы в этой компании было много стрессовых ситуаций и окончательное понимание того, что бизнес-консалтинг это мое Дело.

Еще один из важных уроков, который я для себя получил, заключался в осознании того, что финансовые цели не главное в бизнесе. Доверие клиентов гораздо важнее. Финансовые результаты являются следствием степени доверия клиентов к вам. Чем оно выше, тем финансовые результаты лучше.

Правда «заплатить» за этот урок мне пришлось потерей серьезного консалтингового проекта.  Для выполнения годовых целей моей компании я продал ему бизнес-тренинг, который на тот момент времени ему был не нужен.

Цели моей компании были выполнены. Этот проект я потерял.

В этой компании я сформировал направление бизнес-консалтинга и стал партнером.

Очередной урок, который получил в этой компании, касался значимости согласованных ценностей партнеров для устойчивого роста бизнеса.

Еще одна причина перехода в независимый статус была связана с тем, что, являясь руководителем ряда проектов, я нес перед руководителями этих компаний персональную ответственность за результаты проекта.

В этих проектах периодически принимали участие мои коллеги. 
В профессиональном плане к коллегам не было вопросов.  У каждго был свой опыт успешной реализации проектов, поэтому трудно было согласовать единый подход.
Иногда возникали конфликтные ситуации с клиентами.

Я  пришел к выводу, что для меня лучше всего - стать независимым бизнес-консультантом.

Основные области моей деятельности в бизнес-консалтинге.

·      Разработка бизнес-стратегии

·      Позиционирование компании

·      Разработка идеологии (Видение, Миссия, ценности)

·      Целеполагание. Дерево целей компании.

·      Лидерство. Лидерская модель поведения.

·      Продажи на В2В рынке. СПИН-продажи. Стратегические продажи.

·      Финансы для нефинансовых менеджеров.

·      Запаздывающие и опережающие показатели

Уроки, которые я для себя получил:

·      Люди делают бизнес (не важно в какой компании ты работаешь, основа  бизнеса всегда люди)

·      Самое трудное в работе бизнес-консультанта – услышать и понять потенциального клиента.  Понять, как он видит ситуацию и что считает проблемой. Не нужно сразу выписывать рецепт счастья на основе собственного видения его проблем. 

·      Ключевой момент успешного проекта заключается в том, что они (клиенты) готовы сделать сами, а не твои слова о том, что им нужно сделать. 

·      Не бояться ситуаций, в которых ты сразу не знаешь, что и как делать. Просто начинать делать.  «Опыт сын ошибок трудных»

·      Взрослые учатся тогда, когда у них есть возможность создавать свои собственные знания. Поэтому пересказ своего опыта, прочитанной книги или выступлений известных консультантов не даст нужного эффекта. Важно создавать условия, в которых они сами создают свои теории и модели. Даже если они создадут то, что уже известно, это все равно будут их собственные знания.

·      В работе с топ-командами на стратегических сессиях в трудных ситуациях не прятаться за цитаты гуру, известных в области менеджмента, маркетинга и лидерства. Не ссылаться, что так сказал Друкер, или Кристенсен, или Котлер, или Аакер, и тд. Важно то, во что ты веришь сам, как бизнес-консультант. Готов ли ты сформулировать свою позицию/свое отношение к обсуждаемому вопросу?

·      Каждая компания уникальна. Поэтому каждый раз нужно учитывать ее текущую ситуацию, создавая решения для нее.