Как HR-ам управлять проектными сотрудниками и фрилансерами?

Проектное управление- одна из самых перспективных форм организации труда, т.к. бизнес развивается стремительно, зачастую вчерашний проект становится неактуальным, а рождается на его замену два или три новых. И да, все чаще будут задействованы "временные" специалисты, заточенные на работе на проектах, имеющие навык такой работы и стремящиеся именно к такой работе.
И да, в данном случае не срабатывают устоявшиеся и привычные российскому менеджменту инструменты управления, приходится переучиваться, менять подходы, выстраивать коммуникацию зачастую с очень и очень удаленными друг от друга специалистами. Да, находящимися далеко не во доном офисе даже при работе на проекте, а находящимися в разных городах/странах.
И здесь встает ряд задач, которые бизнесу необходимо решить.
1. Потоки коммуникации.
2. Инструменты коммуникации.
3. Стимулирование интереса исполнителей к командной работе ( в случае такой необходимости и не выполнении работы индивидуально конкретным специалистом).

Считаю, что изначально существующая привычка к микроменеджменту ведет к разрушению самой идеи проектного управления. Т.е. в проекте имеет огромное значение правильное распределение "ролей", во -первых, а во - вторых, грамотного распределения задач/функций специалистов. Это залог успеха.

Мария, мне довелось побывать по обе стороны процесса. В качестве HRD, а потом - исполнительного директора, я взаимодействовала с проектными сотрудниками и фрилансерами. Потом сама ушла в проектную деятельность и фриланс. Уверена, что слово "управлять" тут неприменимо и деструктивно в максимальной мере. Я не ощущала себя управлявшей даже коллективом штатной HR-дирекции; всегда использовала термины "сотрудничество", "взаимодействие". Именно так и чувствовала нашу работу. И именно поэтому HR-процессы были максимально управляемы, а мои сотрудники становились настоящей полифункциональной командой. Аналогично и теперь: я сотрудничаю с внутренними специалистами заказчика. Более того - я учу их сотрудничать со мной, ана моём примере - с адекватным коллегой-партнером за штатом компании.
Отвечу на Ваши конкретные вопросы:
1. Нематериальная мотивация, на мой взгляд, в симметричной данной личности, ситуации и типологии партнерства форме, актуальна для всех и всегда. Обучение бывает необходимым. Пример: я третий год являюсь внештатным HRD крупной клиники. Периодически мне приходится подключаться к решению вопросов клиентского сервиса. Для этого мне нужны некоторые материалы из CRM. С ноября клиника переходит на новую систему. Конечно. я тоже прошла обучение по тем модулям, которыми буду пользоваться.
А вот развитие этого специалиста - на его совести и в зоне его личных полномочий.
2. Чтобы сотрудник не "слился" на более дорогой проект нужно предложить конкурентные условия сотрудничества, верно подобрать специалиста (тот есть грамотно оценить его на этапе переговоров) и все тревожащие моменты зафиксировать в Договоре, в том числе - и условия оплаты.
Зато плюсы, которые вы получаете от тех, кто "до беда с Вами, а потом - на другом проекте", иногда неоценимы. Они, как минимум, приносят Вам кроссотраслевй опыт, а если повезет - полезные наработки, новые связи, свежий нестандартный подход к решению задач.

Мария, здравствуйте. Скажу с другой, не HR- ровской стороны.
Да, у меня получается так, что работаю как швец и жнец и на дуде игрец. Взаимодействую с юридическими и физическими лицами, и ращу свое солнышко дохода и надо сказать, что в текущей ситуации, это наиболее верное, на мой взгляд решение, т.к. если отваливается один, его место занимает другой, если заканчивается один проект, начинаю следующий и это позволяет "машине ехать", без привязки в одному месту и приверженности одному работодателю.