Я его не обижал, почему же он сбежал…

С заказчиками все сейчас очень сложно. Они нанимают нас, но мы все , включая заказчика, звенья в одной цепочке, должен создать комфортные условия, чтобы работа наша не была зря и свозь пальцы не уходили наши кандидаты...Но на практике все часто так и бывает, что все еще не настроено, система обучения, либо элементарно негде сажать команду, не рассчитано, столько проблем там, где можно было сначала создать условия, а потом уже нанимать людей) Чтобы люди работали хорошо и могли задерживаться на своей должности, с ними нужно знать , как обращаться)

Ольга, соглашусь с коллегами. Искать "взрослого" кандидата можно очень долго. Общий уровень ответственности кандидатов сейчас довольно низкий, а работодателю, похоже, нужен не "взрослый" сотрудник, а проактивный, инициативный, возможно, где-то даже "тревожный", который сам все спросит, все узнает, уточнит и т.д. Тут еще вопрос, зачем "взрослому" кандидату такая компания? Успешные продажники и работать хотят в компаниях с выстроенными бизнес-процессами.

1. Насчет оф. трудоустройства - тут вообще позиция работодателя непонятна. Что значит: "...ему надо - сам подойдёт и спросит"? Обязанность компании - трудоустроить сотрудника с первого дня работы! (Если не было заранее согласовано иное, например, бесплатная стажировка). Никто не должен к кому-то подходить и что-то спрашивать. Кадровик берет все документы, выдает договор и пр.

2. Мотивацию тоже обязан детально проговорить/прописать в договоре работодатель, это не задача рекрутера.

3. Обучать продажников по видео? Очень странный подход... Есть ли руководитель отдела, проводит ли он обучение, можно ли задать ему вопросы? Видимо, нет...

Общее впечатление, что сотрудников в компании просто бросают в самостоятельное плавание, кто выплывает - тот выплывет. Скорее всего, там не только с адаптацией новичков такая ситуация. Не удивительно, что кандидаты чувствуют себя в компании лишними, и покидают ее...

Работать, безусловно, нужно с собственником. Поймет ли он изложенные проблемы, пойдет ли на изменение системы адаптации - во многом зависит от его личных качеств. Как говорится, можно привести коня к водопою, но заставить его пить - нельзя...

Коллеги, Добрый день!
Ольга, вопрос первых дней с даты ВЫХОДА новых сотрудников очень важен!
1.В момент входа в Заказ обсуждаем условия работы в Компании. Вопрос "а кто поможет в первые дни"? также обычно задается заказчику. По ответу уже понятно, насколько заказчик понимает важность адаптации, поддержки в первые дни сотрудника.
2.Сразу после ВЫХОДА держим руку на пульсе. Обычно общаюсь и с заказчиком и с вышедшим сотрудником. Не так давно удержала сильного юриста-кадровика, которого было сложно подобрать по причине неудобного расположения компании. То есть заказчику сказала есть дискомфорт у НС от не введения в должность. Не сразу, но была услышана!
3.Ваши условия с заказчиком. Рекрутер не может менять по несколько раз кандидата, это нерентабельно. Просто подстраховываем себя четкими договоренностями с заказчиком: сколько раз меняем, в течение какого срока, не меняем если заказчик не выполнил условия по оплате, например!
Ольга, Благодарю за вопрос!

Да, соглашусь с Александром.

Нужно прорабатывать Руководителя. Рыба гниёт с головы.

Добрый день, Ольга.
Мы сталкивались с подобным на своей практике. Я вижу 3 пути:

1 путь. Если условия вакансии в целом "в рынке" и есть существенные плюсы у вакансии, помимо данного фактора, то можно продолжать поиск. Вы ищите кандидатов заказчику, исходя из его текущих положений дел. Это не первая и не последняя компания, где система адаптации и управления персоналом не выстроена. Необходимо искать кандидатов, оценивая необходимые компетенции - самостоятельность, обучаемость, стрессоустойчивость, инициативность. Есть еще такое понятие сейчас как "агрессивная адаптация", ваша задача найти того, который справится.

2 путь. Клиент готов работать над текучестью системно, выстраивать бизнес-процесс адаптации в компании, тогда Вы ему помогаете. Мы однажды закрыли 2 проекта в одном: закрыли вакансию и проработали на данном кандидате слабые моменты в бизнес процессе адаптации компании.

3 путь. Клиент не готов ничего не менять, вакансия по рынку не конкурентна и в таком случае стратегия "если долго мучится, авось что-нибудь получится" работать не будет, если нет ресурса и желания продолжать, расставаться.

Ну все как обычно, не глупый клиент пользуется наивным рекрутером. Подозреваю что:
- Клиент вам платит за кандидата прошедшего испытательный срок
- Уровень фиксы для сотрудника около нуля или значительно ниже рынка
И пока сообщество рекрутеров будет готово работать на условиях оплаты не за вышедшего кандидата, а за прошедшего ИС или предоставлять "гарантии" на замену, ничего на рынке не изменится.

Ольга, Коллеги, доброго времени суток!
Тут скорее системная ошибка! Андрей Костин, например, утверждает, что не собирается вкладываться в персонал вовсе, ибо они знали куда шли и должны были быть полностью готовы и компетентны, если хотят работать в ВТБ. И это Западный подход, как в IBM.
В общем, всегда предлагаю определяться для начала с подоходном к управлению!
Здесь всё просто - берём и выясняем! http://www.pavelbormotov.ru/tabl_uprav.htm
А вот потом... целесообразно-таки составить параметра психологического контракта или корпоративного кодекса для кандидата. Всё здесь: https://sdo-regional.ru/prof-post/svoi-loyalnye-sotrudniki-ili-vershina-rukovoditelya-1
Вт тогда таких ситуаций удастся избежать.
Успехов!!!

Добрый День, тему подняли актуальную для компаний где не выстроена система адаптации или ее контроля, а риски постоянного найма и текучки на hr. Думаю стоит предложить клиенту ввести 2 стажировочных дня для нового сотрудника и по их истечению производить оформление, кандидат сможет осмотреться и понять комфортно ли ему, и компания присмотрится к новичку, а дальше все прозрачно, оформление. Так же вижу смысл вам предложить клиенту дополнительную услугу по созданию адаптационного листа для новичков, будет инструментом на удержание сотрудников, ну и конечно доп.доход за услугу.

Ольга, здравствуйте!
Первое, на что хочу обратить внимение: сроки оформления, система мотивации и система адаптации это та информация. которую я выясняю на входе, при снятиии запроса. И по двум первым пунктам предоставляю кандидатам информацию еще при первом собеседовании (если кандидат релевантный).
Если из диалога и заказчиком становится понятно, что к этим пунктам серьезного отношения нет, я рассказываю им о потенциальных рисках для компании (текучка, удорожание и увеличение сроков подбора, риск плохих отзывов). И стараюсь проработать эту проблему превентивно.
Разумеется, все предусмотреть нельзя и какие-то вещи могут выясняться уже в процессе работы кандидата, но то, что Вы указываете, стоит выяснять в самом начале сотрудничества.

Ольга, добрый день!

Ранее, работая в найме, я регулярно видел такие ситуации в роли соискателя, но "я взрослый" и у меня было всё хорошо, а вот новоиспечённые коллеги регулярно сливались.

Имея подобный опыт, сейчас, при выстраивании отделов продаж заказчикам я берусь только если все процессы буду делать я, ибо многие руководители и собственники имеют позицию, которую вы озвучили.

На мой взгляд у Вас есть несколько вариантов:
1) Искать "взрослых", что проблематично если уровень зп "как обычно".
2) Закрыть договор с заказчиком - пусть сам развлекается.
3) Продать заказчику свою услугу по созданию системы адаптации и обучения... или мою за % ;)

Ольга, успехов Вам в этом трудном деле!

Ольга, добрый день!

Из вышеописанного складывается впечатление, что в компании не отработаны процессы адаптации сотрудников и ввод в должность. Позиция "все люди взрослые", конечно, не работает. И более того, работодатель несет убытки, связанные с текучкой кадров. Это может быть хорошим доводом для изложения Клиенту своей позиции при "разборе полетов".

Чек-лист хорошее решение в этой ситуации. Можно добавить анкету для сотрудника, чтобы мониторить процесс адаптации и выявлять пробелы.

Заказчик уже видит, что есть проблемы, осталось донести до него их масштабы.
Во-первых, компания несет убытки. Тратятся немалые средства на подбор, оформление, на трудовые ресурсы для выполнения работы, которую новый работник еще не в состоянии выполнять в полном объеме, на исправление ошибок новичков.
Во-вторых, страдает имидж компании. Ушедшие с негативом люди пишут плохие отзывы, все это отрицательно отражается на формировании бренда. И потом, конечно, влияет в том числе на будущий подбор.
Я бы предложила заказчику следующее:
- Выходное интервью (или хотя бы выходную анкету), что поможет сделать выводы и улучшить ситуацию.
- Разработку программы адаптации (как вариант - наставничества).

Ольга, приветствую!

Сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя. Старая истина. Работает на все 100

Исходя из той ситуации, что Вы описали можно сделать осторожный предварительный выбор, что в этой компании есть как минимум 3 фактора, которые влияют на скорость ухода новых сотрудников:
1. Непрозрачность бизнес-процессов (или их отсутствие)
2. Непонятная система мотивации (если она вообще есть)
3. Отсутствие программ адаптации новых сотрудников

И самое главное - личность руководителя, его позиция и нежелание что-либо менять

Начинать нужно именно с руководителя. Вопрос - Вам это нужно? Если да, тогда ищите варианты. Если нет, тогда лучше закончить с ними сотрудничество. Есть клиенты, которые приносят деньги, но не удовлетворение от проделанной работы. Ваше право сделать свой выбор