Изучая периодически запросы HR-менеджеров, каждый раз на глаза попадаются: «Как удержать людей?», «Как закрыть вакансию быстрее?», «Почему претенденты уходят на испытательном сроке?» Все это — вопросы, знакомые каждому HR-менеджеру. Проводя диагностику бизнеса, прошу: покажите описанный бизнес-процесс найма и адаптации. В ответ очень часто звучит: «Процесс? Зачем? Бюрократию только разводить», «У нас и без бумажек всё понятно».
1. «Просто мы и так работаем».
Без бизнес-процессов (далее БП) бизнесы не работают, и поэтому, разумеется, есть в любой компании. А вот описаны они, увы, далеко не везде. Статистика автора показывает: в компаниях, где, в частности, описан БП «Поиск и найм новых сотрудников», он в подавляющем большинстве случаев превращается в предсказуемый результат с неплохой конверсией.
Без описания результаты бывают разные, но все чаще — в привлечении нерелевантных претендентов, потеря времени на собеседования, «сливы» на испытательных сроках или что еще хуже – уход человека в первый год работы после испытательного срока. В итоге: «Мы, кажется, опять нашли не того человека». Со всеми вытекающими из этого финансовыми потерями, которые мало кто считает. А они, по инсайдерской статистике автора легко могут составлять десятки миллионов только за первый год.
2. Зачем HR-ру его бизнес-процессы и что он получает от описанных процессов?
Бизнес-процесс — это повторяющаяся последовательность действий, которая превращает ресурсы в ожидаемый результат. В компании у HR-ра таких задач достаточно: подбор, адаптация, обучение, оценка, удержание, развитие. Когда они описаны, бизнес получает пять очевидных выгод: понимание смысла (зачем?), управление рисками (во что обойдется очередная ошибка), планирование и метрики (управление и оценка ресурсов), экономию времени руководителей и ясное распределение/делегирование ответственности за конечный результат (если, конечно, он не ограничивается только привлечением).
Пока процесс живёт только в головах, никто не обязан объяснять, зачем он нужен. Ресурсы тратятся, люди заняты, а ценность результата неочевидна.
Для любой функции, в т. ч. HR, требуется четкое представление границ ответственности, содержания функционала и критериев оценки. Для HRони сильно изменились за последние годы. Где-то «вопреки», а где-то и «благодаря».
Так один из самых болезненных вопросов – текучка кадров и вопрос с закрытием вакансий. Что считать результатом? И, как следствие, за что платить деньги HR-ру? В подавляющем большинстве случаев сегодня HR превратился в типичного headhunter. Перекупил, запустил на испытательный срок, вакансию закрыл. Премию получил.
Как пройдет испытательный срок претендента, как быстро он выйдет на самоокупаемость для бизнеса, каким будет результат его социальной адаптации в коллективе – все это напрямую (через KPI) несильно беспокоит HR-ра… Понятно, что не одного HR-ра, но его вклад должен быть, как минимум, 50%...
И вот новый сотрудник через год ушел (если не раньше)… И что же бизнес? Он – крайний. Личная статистика автора (десятки проектов за последние 3-5 лет) показывает, что процент потерь на этапе «привлечение – окупаемость» существенен. Особенно с молодежью. Но у HR-ра проблем нет. Он же закрыл вакансию. А потом HR-ры в курилке: «Скоро нас заменит ИИ…». При таком странном функционале – однозначно… А вот посмотрите HR-ра с позиции дополнительного функционала «Удержание через развитие». И картина меняется радикально. И ИИ уже не конкурент, а бизнес получает конкретную измеримую выгоду. Но для этого нужны пересмотр функционала, а также метрики и процессы, в которых они, собственно, и «живут».
3. Метрики: как HR-ру понять, что его процесс работает
Без описания у процесса нет метрик. Есть факт «вроде наняли». Но если его процесс для HR-ра на этом не заканчивается, то непонятно, по каким критериям и с какой экономикой его контролировать (когда претендент начинает окупать затраты на его привлечение и адаптацию).
Правильно описанный процесс содержит количественные и качественные показатели. Для HR это может быть далеко не только скорость закрытия вакансии, а также качество подбора, результат прохождение испытательного срока, стоимость найма и время выхода сотрудника на ожидаемый уровень отдачи. Появляется возможность планировать результат, а не героически устранять последствия очередного неудачного найма.
Кроме этого, отныне описанный процесс каждый сотрудник исполняет так, как требуется, а не как ему удобнее. А когда результат отклоняется от ожиданий, HRсвоевременно на это реагирует, не объясняя очередной раз себе и руководству очевидное.
С описанным процессом у пары «HRи функциональный руководитель» появляется единая актуальная версия ответов на вопросы претендента «что, как и сколько». Особенно это важно при найме: вместо недель устных объяснений новый сотрудник получает понятную схему работы, а HRи функциональный руководитель — ясную единую модель его процессов, что помогает им настроить его дорожную карту адаптации с понятными критериями оценки.
4. Про ответственность. Без процессов – никак.
Болезненная тема в любом бизнесе. Когда процесс не описан, спросить за сбой практически не с кого. Каждый искренне уверен: «Я тут ни при чём», «Мне так не говорили», «Я понял по-другому».
Описание фиксирует владельца процесса и связку «ответственность — полномочия — ресурсы — мотивация». У процесса появляется хозяин, который отвечает не за формальное выполнение шагов, а за его конечный результат и, что важно – смысл результата.
Описанные бизнес-процессы дают компании единые ответы о ценности работы, управляемую экономику, понятных ответственных, синхронизацию работы подразделений и часто выявляют ресурсы существенной экономии ресурсов бизнеса. Что неизбежно сказывается на конечном результате – росте прибыли.
И, да, описание — не разовое мероприятие. Процессы нужно периодически актуализировать, особенно когда меняются рынок, структура компании или требования к результату. Иначе процесс быстро превратится в ещё один документ, который все уважительно игнорируют.
Интересно ваше мнение коллеги:
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение