HR- аудит, или аудит персонала. Что это такое, зачем, и как достичь поставленных целей

На ресурсе HRTime периодически появляются запросы на проведение аудита персонала, или HR-аудита. Обычно они коротенькие и не вполне внятные. Объясню по опыту, что это такое, кому и зачем нужно. И что с этим делать.

Самое главное - цели аудита, которые иногда теряются за неправильными, самими собой поставленными задачами.

А ведь любая цель в бизнесе в итоге - заработать. Так ведь?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Что такое аудит?

По определению это  «независимая проверка деятельности организации». Аудит может быть любым: финансовым, бухгалтерским, управленческим… да каким угодно. Аудит персонала – особая статья. Это проверка соответствия количественного и качественного состава предприятия потребностям и перспективам развития бизнеса. Ещё речь может быть об оценке действующей системы управления персоналом. Достаточно ли она эффективна, в полной ли мере обеспечивает компанию трудовыми ресурсами? Или надо что-то подправить, добавить те или иные компетенции, инструменты, а то и нормативные акты?

Главное: компания приглашает сторонних людей разобраться, что в ней творится. Но ведь не каждая хозяйка пригласит постороннего к себе на кухню? А тем более, бизнесмены, у которых в шкафах всегда полно скелетов.

Сразу оговорюсь: HR-аудит не следует путать с аудитом КДП (кадрового делопроизводства). Это совсем другая история. Требует особой квалификации и осведомлённости в постоянно меняющихся правилах КДП и разнообразных креативах властей. Такой аудит стоит время от времени проводить, как и бухгалтерский, чтобы потом не попасть впросак, не налететь на крупные издержки, и не заплатить массу денег за восстановление документации.

Так зачем приглашать на кухню варягов? Одно дело, когда компания хочет выйти на IPO, получить сертификацию ISO, или просто выпендриться. Можно повесить себе медаль: мы прошли аудит! Значит, нам можно доверять! С аудитом персонала это не прокатывает. Никому особо не интересно, что вы проаудировали своих работников. Так зачем?

Зачем и кому это нужно

Запрос обычно возникает, когда всё либо плохо, либо хорошо. В этом плане аудит персонала напоминает обращение к врачу: надо бы периодически проходить диспансеризацию, но нам всё недосуг, и мы бежим в поликлинику, когда уже серьёзно заболит.

В этих двух ситуациях аудит решает две принципиально разные задачи. Когда всё плохо, – от каких ресурсов следует избавиться, как от балласта. Начальство обнаруживает, что прибыль падает, а персонал растёт. Как количественно, так и ФОТ. Тогда Генеральный спрашивает: чем занимаются работники? За что мы им столько платим? Давайте наведём порядок!

Когда хорошо – наоборот, каких ресурсов нам не хватает для полного счастья. Хотим развиваться дальше. Строим шикарные планы по развитию производства, продаж, региональным филиалам... Вопрос: а кто всё это будет делать? У нас люди есть? Бывает, что набрав этих людей, компания перетекает в противоположное состояние, и цель аудита меняется на 180 градусов.

Крупные компании численностью в тысячи – сотни тысяч работников внешнего аудита персонала обычно не заказывают. У них есть HR-дирекции с достаточными компетенциями, чтобы разобраться самим, без посторонних. С запросом на аудит персонала обращаются средние торговые и производственные фирмы, попавшие в одну из описанных выше ситуаций.

Про хорошо обсудим в отдельной публикации. Здесь поговорим про плохо.

Это быстро выросшие компании, «поймавшие рынок». По И. Адизесу – стадия «давай-давай». Деньги рекой! Все счастливы. Но никто ничего не считает, приходы – расходы (БДР, Бюджет движения денежных средств) и тут… начинаются кассовые разрывы. Вдруг оказывается, что мы вообще молодцы, только зарплату платить не с чего. А следующие транши толи будут, толи нет. И поставщики чего-то хотят. И налоговая. Почему? А нет Бюджета доходов и расходов (БДР). Есть только бухгалтерский баланс.

Есть два решения: обычное (как делают) и правильное.

Обычное решение я называю подстрижкой газона. Всем начальникам даётся команда сократить персонал. Как? По-разному. Кто-то – пропорционально численности, например, на 20%. Кто-то считает, что слишком много тратим на непроизводственные (т.е., жрущие наши ресурсы), например, кадровиков, юристов, бухгалтерию, ПЭО и прочий секретариат. Оба решения очевидны, но не работают.

Почему? Да очень просто. Есть три типовые причины, не очевидные сначала, но в итоге сводящие всю затею на нет.

Первая причина – свойственная людям подмена цели задачей. Наша цель какая? Повышение эффективности, т.е., прибыльности бизнеса. Эффективность – это результат, делёный на затраты. Автоматический вывод: надо снижать издержки. А какие у нас основные затраты? «Лишний» персонал, которому мы платим слишком много. Вывод: будем сокращать персонал! Это вместо изначальной цели увеличения эффективности. А может, наоборот, надо нанять более «дорогой» и качественный персонал, тогда вырастет прибыль? А кто это считал?

Вторая автоматически следует из первой. Многие предприниматели и руководители подменяют понятие «затраты на персонал» суммой ФОТ. На самом деле всё гораздо хитрее. Общая сумма затрат на содержание персонала, как минимум, втрое, а то и вчетверо больше суммы заработных плат. Самый вредный вид издержек, - постоянные, которые не зависят от вашей производительности и дохода, соответственно. У вас офис есть? Да. А вы за него платите, если он не нужен, например, в выходные? Тоже да.

А кто считает затраты на сокращение персонала? Мы не в США, у нас либеральное трудовое законодательство, - просто так никого не уволишь. Если по сокращению штатов – будь добр, предупреди сокращаемых за 2, а то и за 3 месяца. И прикинь, какую пользу они будут приносить предприятию в течение этого времени. Самые умные работодатели стремятся договориться об увольнении по соглашению сторон. Но одно тоже не бывает бесплатным, ни один суд не поверит.

Третья причина вообще смешная. Кому поручают сокращать работников? Да руководителям подразделений, кому же ещё? А какой начальник признается, что у него есть лишние люди? Все, наоборот, стремятся набрать ещё: чем у тебя больше подчинённых, тем ты главнее. По Паркинсону: чиновники плодят чиновников.

Я был свидетелем такой пьесы. Новоиспечённый директор завода собрал замов и повелел представить предложения по сокращениям. К назначенному сроку никто ничего не представил, кроме одного. Пока директор разносил народ за неподчинение, я, сидя в уголке, прочитал, что написал этот один. Он попросил ввиду крайней загруженности добавить штаты.

Вот два обычных же результата, и оба негативные. В первом случае увольняют наименее ценных (как считается) членов экипажа. Последствия: ФОТ сократили аж на 2%, при этом оставив все остальные статьи постоянных издержек, тот же офис. Общие затраты на персонал сэкономлены на 0,5%. Во втором случае, как уже упоминалось, нападают на так называемые непроизводственные, они же вспомогательные подразделения, с точки зрения коммерсантов – дармоеды, кормящиеся за их счёт. Например, оставляют одного юриста вместо трёх, или крыжат бухгалтерию пополам. Печальный итог: в лучшем случае уцелевшие начинают стонать, что прибавилось работы, и требовать соответствующего повышения доходов. В худшем – увольняются сами, и фирма остаётся без юристов и Главбуха. Нанять новых сложно, потому что страдает репутация.

Я бы, честно говоря, всегда начинал именно с коммерсантов. Значит, они не способны обеспечить компанию объёмом продаж, позволяющим содержать необходимый персонал. Спорно, но сам наблюдал такие случаи.

Есть ещё один вариант обычного, но тоже неправильного решения. Проведём оценку персонала. В любой форме, от классической аттестации (как на госслужбе), до какого-нибудь навороченного ассессмента. Кто не пройдёт – уволим.

Категорически не советую! В ТК РФ про оценку вообще ни слова. Аттестация – ст. 81. Где про госучереждения всё понятно, а про бизнес – как хотите, можете проводить, если чешется. Однако, если хотите уволить кого-то по результатам аттестации, - исполните все народные пляски имени Надежды Бабкиной. И то, если найдётся грамотный юрист-трудовик с опытом судебных решений. Лучше не связываться.

Так что там с аудитом? Метод ФСА

Может показаться, что я ушёл от темы статьи, - аудита, но это совсем не так. Я лишь хотел показать, что в плохой ситуации самое неудачное решение – сразу махать шашкой, творить не продуманные управленческие решения.

Аудит – это как раз серьёзная аналитическая подготовка к принятию и реализации решений для достижения целей при минимизации затрат и негативных последствий.

Но есть нюансы. Если речь идёт о бухгалтерском аудите, или аудите КДП – мы можем ограничиться сегодняшним состоянием дел. Если про HR-аудит для хороших ситуаций, - это взгляд в будущее. Надо понять, каких ресурсов нам может не хватить для реализации наших светлых затей, во что это встанет, и по возможности – когда окупится. А если ситуация плохая, надо заняться прошлым, историей вопроса.

Для начала отфиксируем момент, когда ситуация начала нам не нравиться. Конкретно – затраты на персонал (ещё раз, не ФОТ, а полная сумма всех издержек!) стала как-то не биться с финансовыми результатами. Самый простой показатель – сумма выручки, или прибыли, кому что нравится, на единицу расхода на работников (можно на 1 рубль, можно на 100 или тысячу, - это опять-же не имеет значения). Для наглядности лучше всего изобразить всё на одном графике. Если одновременно растёт финансовый результат и затраты – может быть, так и надо. Может, всё ОК, просто наши эмоции. А вот если затраты растут быстрее роста прибыли, или прибыль вообще не растёт или падает, - тогда ахтунг. Надо срочно принимать меры. Такой археологией следует раскопать историю 1-2 лет.

А теперь самое интересное, ФСА, или функционально-стоимостной анализ.

Компания, как и всякий искусственно созданный механизм, предназначен для выполнения определённой функции. Её называют ГПФ, - главной производительной функцией. ГПФ автомобиля – переместить мой организм из одного места в другое. ГПФ компании – создание прибыли, иначе это не компания, а что-то другое.

Вопрос: а что мы с вами, как работодатель, покупаем у наших работников? Тут начинаются разночтения. Кто-то говорит, компетенции, кто-то – выполнение работы, кто-то считает, что время… На самом деле всё это, как и остальные мнения, не верно. Мы покупаем у персонала выполнение Трудовой функции в рамках единого корпоративного механизма. Которые в итоге так или иначе обеспечивают нашу ГПФ.

В любой компании есть две основные группы функций:

«бизнес-функции» направлены на производство и реализацию самой работы, товара или услуги;

«функции менеджмента» помогают организовать, оценивать, структурировать, направить, защитить сам бизнес.

Бизнес-функции:

• Сбыт

•  Снабжение

•  Основное производство

• Вспомогательное производство

•  Обеспечение

Функций менеджмента можно насчитать, в зависимости от степени дробления, много. Назовем основные.

•  Разработка Стратегии – путь по которому идет компания, в котором заложено выигрышное решение.

•  Бизнес-планирование и бюджетирование – это преобразование стратегии в пункты плана и цифры (перспективный бюджет).

•  Маркетинг -  позиционирование компании, долю рынка, сегмент рынка, отличие от других и само продвижение.

•  Управление персоналом – обеспечение наличия необходимых трудовых ресурсов и их эффективной работы.

• Финансы – управление деньгами.

•  Экономика - помогает понять, где и в каком состоянии находится предприятие.

• Учет (управленческий, бухгалтерский и налоговый).

К вспомогательным отнесем функции Безопасности, Юридическую, Логистическую, Автоматизации, IT, АХО.

HR-аудит по ФСА – это анализ стоимости для компании выполнения каждой из этих функций, как на общем корпоративном уровне, так и для подразделений и отдельных должностей.

Вторая итерация: возвращаемся к археологии. Смотрим, на выполнение каких конкретно функций мы стали тратить больше? Может, действительно, на управленческие и вспомогательные? Но бывает и наоборот: возросли издержки на сейлзов, понанимали их, а продажи пропорционально не растут. Как было, так и осталось по закону Парето: 20% продавцов делают 80% оборота.

А дальше можно заняться управленческими решениями: хотим/можем мы столько платить, или это не по карману, или просто не рентабельно?

Результаты могут быть самыми разными, от отказа от тех или иных функций или передачи их на аутсорс, до целесообразности изменить систему мотивации, или нанять более качественный персонал, или же переобучить действующий. Что потребует, естественно, дополнительного анализа и оценок. Но это уже другая история.

Мои услуги по теме:

Консультация по аудиту персонала по ФСА

Аудит системы управления персоналом