Когда кажется, что менеджеры зарабатывают слишком много. Что показывает аналитика на самом деле

Запрос, с которого всё началось

К нам обратился собственник торговой компании с формулировкой, которую мы слышим чаще, чем любую другую: «Мне кажется, мои продавцы зарабатывают неприлично много. ФОТ съедает маржу, а я не понимаю, за что плачу́ эти деньги».

Коммерческий отдел больше 50 человек: менеджеры по продажам, четыре руководителя отделов продаж и директор по продажам над ними. Оборот растёт, но прибыль топчется на месте. И вот это ощущение, «они слишком много получают», превратилось в навязчивую мысль, которая мешала собственнику спать и толкала на резкие решения. Самое опасное в таких ситуациях то, что соблазн действовать сразу почти непреодолим. Срезать проценты. Поднять план. Ввести потолок по бонусу. Уволить пару самых дорогих и посмотреть, что будет.

Мы попросили об одном: не трогать систему мотивации ещё месяц. Сначала нужна аналитика. Потому что менять то, чего ты не измерил, — это не управление, а азартная игра на деньги собственного бизнеса.

Почему «кажется» — это не диагноз

Ощущение, что менеджеры зарабатывают много, почти всегда строится на одной цифре: размере выплаты конкретному сотруднику в конкретный хороший месяц. Собственник видит, что Иванов получил 400 тысяч, и у него внутри что-то щёлкает. Но эта цифра сама по себе не говорит ни о чём. Много это или мало, можно понять только в трёх системах координат: относительно того, сколько Иванов принёс компании; относительно того, сколько платят за такого Иванова на рынке; и относительно того, как устроена экономика каждой сделки, которую он закрывает.

В этом и заключается главная мысль всей нашей работы: вопрос «много или мало платят менеджерам» — это не вопрос мнения собственника. Это вопрос данных. И пока данных нет, любое решение по мотивации принимается вслепую.

Поэтому мы разложили задачу на три больших блока: мониторинг рынка труда и цен, расчёт юнит-экономики, и глубокое погружение в бизнес-процессы продаж. Расскажу по порядку, что мы делали и что обнаружили, потому что находки оказались совсем не такими, какими их представлял клиент.

Блок первый: мониторинг рынка

Прежде чем рассуждать о справедливости выплат, нужно понять, сколько вообще стоит на рынке такой менеджер. Мы собрали данные по конкурентам в том же регионе, проанализировали соотношение оклада и переменной части, медианный совокупный доход менеджера по продажам в этом сегменте, а также вилки по руководителям отделов продаж.

Результат оказался отрезвляющим для собственника. Совокупный доход его сильных менеджеров был не выше рынка. Он был ровно на медиане, а по двум позициям даже чуть ниже. То есть те самые «400 тысяч», которые так раздражали, были рыночной ценой специалиста, который приносит компании результат. Если бы клиент срезал выплаты, как собирался изначально, он бы не сэкономил, а запустил отток лучших людей к конкурентам, и через полгода платил бы рекрутёрам и адаптировал новичков, теряя на этом кратно больше.

Параллельно мы провели мониторинг рынка сбыта: как менялись закупочные и отпускные цены, что происходило с маржинальностью по товарным группам. Это нужно было, чтобы отделить заслугу менеджера от рыночной конъюнктуры. Часто бывает так, что продажи растут не потому, что отдел хорошо работает, а потому что рынок поднялся вместе со всеми. И платить бонусы за «прилив, который поднимает все лодки» — прямой путь к раздутому ФОТ.

Блок второй: юнит-экономика

Это сердце всей работы. Мы спустились на уровень одной сделки и разобрали, из чего складывается её экономика. Выручка, себестоимость товара, логистика, стоимость отсрочки платежа, скидки, которые менеджер имеет право давать, стоимость привлечения клиента и, отдельной строкой, стоимость самого менеджера на эту сделку.

И вот здесь начали всплывать настоящие проблемы, которые не имели никакого отношения к «жадным продавцам».

Выяснилось, что менеджеры получали процент с оборота, а не с маржи. Для торговой компании это классическая мина замедленного действия. Менеджеру было выгодно продавать много и со скидкой, потому что его бонус считался от суммы отгрузки. Чем больше скидка, тем легче продать, тем больше оборот, тем выше его бонус. А маржа компании при этом таяла. Получалось, что система мотивации прямо стимулировала сотрудников зарабатывать для себя за счёт прибыли собственника. Менеджеры вели себя абсолютно рационально, они просто играли по тем правилам, которые им установили.

Мы посчитали, что около трети всех сделок имели маржинальность ниже точки, при которой они вообще окупали стоимость своего обслуживания. То есть компания продавала в минус, ещё и платила за это бонус. И таких сделок было не две и не три — это была системная история, зашитая в саму конструкцию мотивации.

Второе открытие касалось дебиторки. Бонус начислялся по факту отгрузки, а не по факту оплаты. Менеджеры были заинтересованы отгрузить и получить свой процент, а дальше судьба денег их не волновала. Дебиторская задолженность росла, кассовые разрывы случались всё чаще, а в стоимости денег для бизнеса это всё стоило вполне конкретных процентов, которые нигде не учитывались.

Блок третий: погружение в бизнес-процессы

Цифры показывают «что», но не показывают «почему». Поэтому мы провели серию интервью с менеджерами, всеми четырьмя РОПами и директором по продажам, прошли по воронке от первого контакта до повторной сделки, посмотрели, как реально распределяется рабочее время и кто за что отвечает.

Здесь обнаружилась структурная несправедливость, которая отравляла атмосферу в отделе. Часть менеджеров сидела на тёплой базе постоянных клиентов, доставшейся им исторически, и фактически выполняла функцию операторов: принять заявку, оформить отгрузку. Их доход был высоким при минимальных усилиях, клиенты заказывали сами, по накатанной.

А другая часть людей реально привлекала новых клиентов, тратила силы на холодную работу, но зарабатывала меньше, потому что их свежая база ещё не раскрутилась.

Сильные «охотники» обижались и выгорали, а «фермеры» на старой базе получали много за то, что просто не мешали клиентам платить.

Роль РОПов тоже оказалась размытой. Четыре руководителя получали бонус от общего результата своих групп, но по факту не управляли продажами, а тушили пожары и сами дозакрывали сделки за менеджеров. Их мотивация не была привязана ни к марже группы, ни к развитию людей, ни к качеству воронки. Получалось, что компания платила за руководство, а получала ещё одного дорогого менеджера в каждом отделе.

Что мы в итоге увидели — и что предложили

Когда все три блока сложились вместе, картина перевернулась. Проблема была не в том, что менеджеры зарабатывают много. Проблема была в том, что они зарабатывали не за то. Система мотивации поощряла оборот вместо маржи, отгрузку вместо оплаты, удержание старой базы вместо привлечения новой. ФОТ шкалил в структуре расходов не из-за щедрости, а из-за того, что деньги уходили на действия, которые не создавали прибыли.

На основе данных мы перестроили логику.

· Переменную часть привязали к марже, а не к обороту, с защитой от продаж ниже минимально допустимой рентабельности.

· Ввели начисление бонуса по факту поступления денег, а не отгрузки, и дебиторка пошла вниз уже во втором месяце.

· Развели функции «фермеров» и «охотников» с разными схемами вознаграждения, чтобы привлечение новых клиентов оплачивалось отдельно и щедро.

· Пересобрали мотивацию РОПов вокруг маржинальности их групп, выполнения плана и развития людей.

· Оклады и совокупный доход при этом оставили на рыночном уровне, никого не «резали», потому что аналитика показала, что резать было нельзя.

Результат: доля ФОТ в структуре расходов снизилась не за счёт урезания выплат, а за счёт роста маржинальной выручки на тот же фонд. Люди стали зарабатывать те же или бо́льшие деньги, но теперь каждая выплаченная премия была обеспечена реальной прибылью компании. А собственник перестал смотреть на зарплатную ведомость как на утечку и начал видеть в ней инвестицию с понятной отдачей.

Если бы мы пошли на поводу у первого импульса и просто срезали проценты, компания получила бы краткосрочную экономию и долгосрочную катастрофу: уход сильных, демотивацию остальных, провал в продажах. Ощущение «менеджеры много зарабатывают» — это симптом. А лечить нужно причину, и увидеть её можно только через аналитику: мониторинг рынка, юнит-экономику и честный разбор бизнес-процессов.

Система мотивации — это механизм, который ежедневно говорит каждому сотруднику, что для компании важно. И если этот механизм собран на ощущениях, а не на данных, он будет исправно вести бизнес не туда, независимо от того, насколько талантливы и старательны люди внутри него.

Хороший продавец всегда найдёт способ заработать в рамках тех правил, которые вы ему дали. Вопрос только в том, заработает ли он их вместе с вами или за ваш счёт. И ответ на этот вопрос даёт не интуиция собственника, а цифры.