Мотивация отдела продаж в кризис: лечим или калечим?

В кризис продажи ломаются первыми. Не потому, что «менеджеры расслабились», а потому что рынок меняет правила игры быстрее, чем компания успевает перестроить модель продаж. А дальше начинает ехать вся цепочка: производство, закупки, деньги, операционка — и вот уже снова знакомое «почему у нас кассовый разрыв?».
Спасибо, кэп. Потому что колесо отвалилось, а мы всё ещё стегаем лошадь, как будто телега обязана ехать просто из уважения к прошлым результатам. Не обязана.
Давайте разбираться по шагам, что делать точно не нужно, а что непременно стоит попробовать внедрить.

Что категорически НЕ стоит делать с продажами сейчас

1. Делать вид, что ничего не произошло

Произошло. Экономика остывает, спрос сжимается, бюджеты пересматриваются, циклы сделок удлиняются, «вчерашние» аргументы перестают работать. В зелёной зоне, в лучшем случае, остаются отдельные сегменты.
И пытаться «дожать выручку» тем же способом, который работал год назад, — это как лечить перелом зелёнкой. Первый шаг к выздоровлению — признать реальность.

2. Ждать, что менеджеры сами поймут, как продавать по-новому

Любимая управленческая фантазия: «Ну они же продажники, пусть продают».
То есть мы отправили людей на новую территорию без карты и компаса, а потом удивляемся, почему они не вернулись с золотом.

Классические КПЭ типа выполнения плана продаж, поступления денег и маржинальности могли работать раньше, когда воронка была предсказуемой, рынок — щедрым, а старые клиенты не резали чек. Сейчас же ситуация другая: возражения жёстче, сделки длиннее, новых клиентов непонятно, где брать, а привычные сценарии закрытия перестают срабатывать.
И если вы в этот момент продолжаете держаться за старую систему, вы не сохраняете стабильность, а закрепляете неработающую модель.

3. Убрать оклад и посадить всех на процент

В Excel собственника это выглядит гениально: ФОТ снизили, мотивацию усилили, риски переложили на сотрудника. На практике это билет в зону максимального стресса — и воронка начнёт разваливаться быстрее, чем вы успеете это заметить.

Что получаем почти гарантированно:

• сильные кандидаты не идут (им не нужен ваш риск),
• текущие включают режим выживания,
• длинные сделки умирают первыми (потому что «мне надо жить сегодня»),
• продажи становятся агрессивными (потому что иначе денег не будет),
• текучесть растёт (и вы бесконечно обучаете новеньких, которые быстро сливаются).

Человек не становится более мотивированным, когда у него под ногами исчезает пол. Он становится тревожным. А тревожный менеджер по продажам — это не боевая единица, это источник ошибок, обещаний «как-нибудь сделаем» и разрушения доверия клиента.

4. Экономить на сильных людях

Фраза «РОП — это дорого» звучит особенно странно именно в кризис, когда продажи — это единственная функция, которая буквально тащит деньги в компанию и кормит весь остальной организм.
Нет продаж = нет денег = нет закупок = нет производства. Колесо остановилось, расходимся по домам.

Сильный РОП в кризис — это не расход. Это инвестиция. И чаще всего инвестиция с очень быстрой окупаемостью, потому что его премия — львиная часть дохода — выплачивается только при результате. Нет результата — нет премии, всё честно.

5. Главная ошибка — пытаться выжать старую систему сильнее

Сильнее давить. Сильнее контролировать. Сильнее ругаться на планёрках. Сильнее удивляться, почему люди не бегут в бой с горящими глазами.

Не побегут.
Если рынок изменился, менять нужно не только планы. Менять нужно логику продаж, фокусы, КПЭ и поддержку команды. Иначе вы калечите отдел продаж, прикрывая это «жёстким менеджментом».

Как мотивировать продажи в кризис, а не добить их окончательно

«Продажник должен быть голодным» — это не система мотивации. Это управленческий фольклор. В кризис хорошая мотивация — не кнут и не истерика. Это система, которая помогает компании продавать по-новому и удерживать управляемость.

Ниже — пять вещей, которые стоит пересобрать прямо сейчас.

1. Формализуйте новую модель продаж

Пока у РОПа «план в голове», нормальную мотивацию не собрать. Сначала нужно договориться, за счёт чего компания будет расти: какие продукты, какие сегменты, какие каналы, какие гипотезы, какие действия. И только потом переводить это в КПЭ.

Важно зафиксировать не лозунги, а механику: новая воронка, новые этапы, новый план-график действий, обучение, поддержка МОПов, скрипты, материалы, правила квалификации лида.
Без этого КПЭ будут не системой управления результатом, а попыткой заставить людей угадать, что вы имели в виду.

2. Пересмотрите плановые значения и шкалу премирования

Там, где рынок реально просел, план надо корректировать не из жалости, а из управленческого здравого смысла.
Важно не только значение плана, но и шкала. Если у человека план выглядит как стена, которую невозможно пробить, он психологически отказывается пытаться. Поэтому разумная шкала в кризис — это не «либо 100%, либо ничего», а понятная лесенка:

• ниже — минимальный порог,
• далее 2–3 ступени до плана,
• выше плана — прогрессия.

Так человек тянется к следующей ступени дохода, а не смотрит на цифру как на приговор.

3. Усиливайте фокус на эффективности, а не на объёме

Когда входящий поток сжимается, главный ресурс — не количество лидов, а качество обработки того, что есть. Поэтому в кризис резко возрастает ценность КПЭ по конверсии на ключевом этапе воронки, например «заявка > сделка» или «встреча > КП > договор».

Конверсия — это показатель управляемости. Он показывает, где именно теряется деньги, и на что реально влияет менеджер и РОП.

Сюда же ложится «золотой» показатель — плановая маржинальность. Именно плановая, а не фактическая, чтобы не нагружать МОПов тем, что за пределами их влияния. Если в кризис вы начинаете продавать ради выручки, маржа страдает первой, а потом вы удивляетесь, почему при вроде бы живых продажах денег не становится.

4. Поощряйте стратегически важных новых клиентов отдельным бонусом

Если компании важно зайти в новый сегмент, протестировать гипотезу, закрепиться в новом регионе, это нужно поддерживать рублём независимо от суммы первого контракта. Иногда ценность клиента — не в размере договора, а в том, что он открывает дверь в новый этап.

Важно: это должен быть экстрабонус (выплата сверх регулярной цифры), а не часть плановой премии, иначе вы просто перераспределяете деньги внутри старой модели и не получаете стратегического эффекта.

5. Разделяйте мотивацию по ролям

Нельзя одинаково мотивировать человека, который растит текущую базу, и того, кто идёт в холодный рынок.

Если менеджер работает с действующими клиентами, логика КПЭ — «больше прибыли на тех, кто уже есть»: средний чек, повторные продажи, возврат спящих, прирост активной базы, доля регулярных закупок.

Если это хантер, его КПЭ — новые клиенты, первые контракты в целевых сегментах, новые направления. И на старте новой модели допустим временный слой процессных метрик (встречи, презентации, тендеры), но только как инструмент разгона воронки, а не как вечная оплата активности.

Итак, не надо чинить просевшие продажи старыми планами, процентами и лозунгом «продажник должен быть голодным». Это путь не к росту, а к развалу того, что ещё держится. В кризис хорошая мотивация продаж — это не давление. Это архитектура, которая помогает компании продавать по-новому.

Если вы сейчас чувствуете, что продажи просели, а ваша мотивация либо не работает, либо начинает взрывать ФОТ, либо провоцирует токсичное поведение и текучесть — это не повод закручивать гайки. Это повод пересобрать систему: модель продаж, КПЭ, шкалы премирования, роли и правила поддержки команды.

Я помогаю компаниям корректировать и выстраивать мотивацию отделов продаж так, чтобы она была управляемой, прозрачной, юридически устойчивой и экономически не убивала бизнес в период турбулентности. Пишите - разберём вашу текущую схему, найдём точки, где она калечит продажи, и соберём новую конструкцию под вашу стратегию и реальную воронку.