Первая неделя на новом месте, и все спрашивают: «Ну как, что думаете?» А ты ещё толком не понимаешь, с чего начинать чинить. Общее ощущение «тут бардак» не помогает расставить приоритеты и не убеждает собственника, что вы видите картину целиком, а не просто жалуетесь.
Делюсь инструментом, которым сама пользуюсь при входе в новую компанию: скоринговый аудит на 8 направлений HR с чёткими баллами, а не общими впечатлениями. За полтора часа получаете цифру, которую можно показать руководству, и понятную последовательность, что делать сначала.
Когда заходишь в компанию без HR или с HR, который варился в собственном соку без внешнего взгляда, соблазн один: начать чинить то, что бросается в глаза первым. Обычно это подбор, потому что горящие вакансии видны сразу. Проблема в том, что горящая вакансия часто симптом, а не причина. Чинить симптом, не увидев картину целиком, означает через три месяца оказаться в той же точке с новым пожаром.
Ниже инструмент, которым сама пользуюсь в первые недели на новом месте. Восемь направлений, по 4 вопроса в каждом, три варианта ответа:
0 баллов, если процесса нет вообще,
1 балл, если он есть частично или существует только на словах,
2 балла, если процесс формализован и реально работает, а не просто прописан в документе, который никто не открывает.1. Подбор персоналаЕсть профиль должности хотя бы на ключевые роли, с чёткими зонами ответственности, а не только со списком обязанностейИнтервью проходит по заранее определённым компетенциям, а не как свободный разговорЕсть понятная воронка с этапами и сроками на каждыйВедётся хоть какая-то аналитика по срокам закрытия и источникам
2. АдаптацияУ нового сотрудника есть закреплённый человек для вопросов в первую неделюЕсть точки контроля на 30/60/90 день, а не общее «прошёл испытательный»Собирается обратная связь от самого сотрудника в первый месяц, а не только оценка сверхуЕсть базовая база знаний или регламенты, до которых новый человек может дойти сам
3. Оценка и развитиеЕсть хоть какая-то регулярная оценка эффективности, не только на испытательном срокеЕсть индивидуальные планы развития хотя бы для ключевых сотрудниковОбратная связь от руководителя происходит регулярно, а не только когда что-то идёт не такЕсть понимание, кто в кадровом резерве на управленческие позиции
4. Компенсации и мотивацияЕсть вилки окладов по позициям, а не цифры «как договорились в моменте»Система премирования привязана к измеримым показателям, а не к ощущению руководителяКомпания понимает свою позицию относительно рынка зарплатЕсть базовый соцпакет или понятная логика, почему его нет
5. HR-аналитикаВедётся регулярный расчёт текучести, хотя бы в целом по компанииЕсть данные о причинах увольнений, а не только факт уходаСчитается хотя бы примерная стоимость подбора и адаптации одного сотрудникаМетрики доходят до руководства регулярно, а не только когда HR решит показать
6. Корпоративная культура и коммуникацииЕсть регулярный канал внутренних коммуникаций, а не только рабочий чат по задачамСотрудники хоть иногда получают обратную связь о том, куда движется компанияЕсть хоть какие-то совместные активности, не обязательно дорогиеПроводится хоть один инструмент замера настроения команды, опрос, health check, что угодно системное
7. Кадровое администрированиеОформление сотрудников соответствует реальному характеру их работы, а не оформлено «как удобнее компании»Кадровые документы актуальны и не расходятся с фактическим положением делЕсть понятный процесс увольнения, соответствующий закону, а не «как получится»Компания не находится в зоне юридического риска из-за кадровых практик
8. Управление HR-функциейУ HR есть бюджет, пусть небольшой, но отдельный и понятныйHR регулярно отчитывается перед руководством цифрами, а не рассказамиРоли внутри HR-команды (если она больше одного человека) понятны и не дублируютсяСобственник или топ-менеджмент воспринимает HR как партнёра по бизнесу, а не как отдел бумажек
Как считать результатМаксимум по каждому направлению 8 баллов, всего по восьми направлениям 64. Считайте не только общую сумму, а обязательно смотрите на баллы по каждому направлению отдельно, это важнее итоговой цифры.
От 0 до 16: HR-функции по сути нет, придётся строить с нуля. Это не плохо и не хорошо, это просто стартовая точка, которая требует честного разговора с собственником о реалистичных сроках.
От 17 до 32: точечные процессы существуют, но нет системы. Обычно это выглядит так: подбор более-менее работает, потому что кто-то ведёт его на энтузиазме, а всё остальное держится на честном слове.
От 33 до 48: функция зрелая процентов на 60, есть на что опереться, но есть и конкретные дыры, которые видно по низким баллам в отдельных направлениях.
От 49 до 64: зрелая HR-функция. Ваша задача здесь не строить с нуля, а точечно улучшать и следить, чтобы не деградировало.Главное правило примененияНе чините всё сразу и не чините то направление, которое просто больше всего раздражает лично вас. Смотрите на направление с самым низким баллом и спрашивайте: что из-за этого реально болит бизнесу прямо сейчас, а не абстрактно когда-нибудь. Например, низкий балл по компенсациям без активной текучки может подождать. Низкий балл по адаптации при текучке на испытательном сроке ждать не может, там компания в буквальном смысле теряет деньги каждый месяц.Как показать результат собственникуНе приносите просто цифру 23 из 64. Принесите таблицу по восьми направлениям с баллами и одну фразу под каждым низким баллом: что это стоит компании в деньгах или в риске прямо сейчас. Собственнику важна не диагностика сама по себе, а связь между баллом и последствиями для бизнеса. Именно в этом разница между HR, который жалуется, что всё плохо, и HR-партнёром, которому доверяют бюджет на изменения.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение